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建设项目策划与管理 第三章 工程项目组织 王文顺 中国矿业大学力建学院 第三章 工程项目组织 第一节 工程项目组织概论 第二节 工程项目的组织形式 第三节 工程项目管理的组织形式 第四节 项目经理 第一节 工程项目组织概论 一、项目组织的概念 二、项目组织的基本结构 三、项目组织与项目管理组织 四、工程项目组织策划 五、项目组织的特点 六、项目组织的基本原则 七、项目组织的行为问题 一、项目组织的概念 “项目组织”是指从事项目具体工作的、以某种规则形成的职务结构，是由项目的行为主体构成的系统。 该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的，是暂时的。 项目组织强调，“目标－任务－工作过程－人员”的统一。 二、项目组织的基本结构 在工程项目中的两种工作过程: 1）专业性工作过程 2）项目管理过程（两个层次） 项目组织的三个层次（p68,Fig.4-3) 1.项目的所有者 2. 项目管理者 3. 承包商 1.项目的所有者 该层是项目的发起者，居于项目组织的最高层，对整个项目负责，他最关心的是项目整体经济效益。 主要责任：确立目标、选择不同的方案、制订实现目标的计划、对项目进行宏观控制，以保证项目目标的实现。（＊对项目进行宏观控制，给项目经理以持续的支持p67） 2.项目管理者 项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。项目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。 主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目标的实现。 3.承 包 商 承包商是具体项目任务的承担者(设计单位、施工单位、供应商等)，构成项目的实施层 。 主要责任： （1）完成合同规定的任务，进行必要的管理工作（质量、安全、成本、进度） （2）向业主和项目管理者提供信息和报告 （3）遵守项目管理规则 三、项目组织与项目管理组织 项目组织：主要是由负责完成项目结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。 项目管理组织：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 注意： 1）本书中的“项目管理组织”＝项目监理部（或项目管理小组） 2）项目管理组织作为一个组织单元，包括在项目组织中 四、工程项目组织策划 五 工程项目组织的特点 1）具有目的性 2）完整性 3）临时性 4）项目组织与企业组织关系复杂 5）受环境的制约 6）项目组织内有多种组织关系(专业和行政、合同关系) 7）项目组织具有高度的弹性和可变性 8）项目组织内很难形成共性的行为方式 六 项目组织的基本原则 1）目标统一的原则 2）责权利平衡 3）适用性和灵活性原则 4）组织制衡原则 5）保证人员和责任的连续和统一性＊ 6）适宜的管理跨度与管理层次 7）合理授权 责权利平衡 有责无权活地狱 保证人员和责任的连续和统一性 1）最好由一个单位或部门全面负责 2）项目的主要承担者应对最终结果负责，与最终效益挂钩 3）防止责任盲区 4）减少责任连环 授 权 的 原 则 1）适当的原则 2）可控的原则 3）带责的原则 4）信任的原则 5）整体的原则 6）考绩的原则 七 工程项目组织行为问题 项目组织的一般问题 业主的行为问题 承包商的组织行为问题 项目管理者的组织行为问题 项目组织的一般问题 1）项目的总目标和整体利益与项目各参加者的目标和经济利益之间的矛盾 2）项目组织内部容易产生磨擦、组织的凝聚力较小（一次性、临时性） 3）项目参加者不固定 4）合同数量多，合同之间常有争执 业主的组织行为问题 1）业主过多地进行非程序化的干预和越级指挥，而又不想承担责任（原因） 2）业主过于随便地作决策，引起合同争执 3）多业主“指导”，破坏了统一领导和指令唯一性原则 4）部分业主不能正确地对待项目管理者和承包商（市场和竞争） 承包商的组织行为问题 1）承包商往往较多地考虑自身的成本优化，而较少地考虑项目的整体和长远的利益 2）承包商“三大控制”的积极性与他所签订的合同类型和责任有关 3）各承包商之间存在着复杂的界面联系 4）承包商一般同时承担多个项目，他对本项目的重视程度，直接影响项目能否顺利实施 项目管理者的组织行为问题 1）项目管理者既是策划者又是工程项目的直接参与者，很难作到既敢冒风险又处事谨慎 2）项目管理者的敬业精神和职业道德比管理水平更重要 3）项目管理者自身的责权利不平衡 4）经常性的组织变动，带给他们不安全感 第二节 工程项目的组织形式 一、工程项目的分标策划 二、直线式项目组织 三、矩阵式项目组织 一、工程项目的分标策划 1.分标策划的重要性 2.分标策划的依据 3.主要的分标方式 1.分标策划的重