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专题一 预算管理的思想与思路 一、预算管理及其作用 预算管理的作用： 二、预算管理的历史演变 五十年代后全面预算的发展演变  ●全面预算已经成为管理控制的核心方法  预算管理流程： 创业期间－ 以资本预算为基础成长期间－ 以销售预算为基础成熟期间－ 以成本控制为基础衰退期间－ 以现金流量为基础 预算管理在我国的发展——政府推动了预算管理方法的实行 政府层面的要求： 2011年11月，国资委发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求中央企业加强关键指标的预算控制。 三、企业重视预算管理的原因 ——以军工企业为例 目前，军工、石油石化、电网电力、电信、煤炭、民航、航运等7个重要行业和关键领域的国有资本占全部中央企业的近80%。军工企业在国家战略中的地位不断提高。 军工企业组织结构日益复杂，企业集团管理链条不断延长，在内部管理尤其是在财务风险的管控方面遇到了许多困难和问题。 （一）是由军工企业的特点决定的 （二）军工企业面临空前挑战 战略转型已势在必行 军工企业，一直都是世界大国都非常重视的战略支柱性产业。然而从金融危机爆发以来，世界军工企业在军火交易表面繁荣的现象之下，却始终面临空前的危机挑战。世界范围内军工产业的大改组、大整合和大改革已势在必行。 (三） 美俄两国军工产业发展道路给予的启示 上世纪“冷战”时期，以美国和前苏联为首的两大军事集团为争夺世界霸权，展开了长达40年的军备竞赛。两国为保证武器装备技术领先，均不遗余力地发展国防工业，长期保持高额的国防预算。 在这场旷日持久的竞赛中，美苏两国得到了截然相反的结果，美国在军事工业取得快速发展的同时，国家经济实力也不断增强，并最终确立了世界霸主的地位；前苏联的军工产业虽然也得到显著提升，甚至在某些军事科技领域曾一度领先于美国，但其国民经济却在这场竞赛中被彻底拖垮，最终以国家解体而收场。 1.在管理体制上 2.在运行机制上 (四）民营企业发展对军工企业的启示 ——要重视资金管控和预算管理 1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后酿成风波。 有人说，史玉柱运气不好，盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银行紧缩，地产降温。此外，施工中打地基又碰上断裂带，珠海两次发大水又将地基全淹。开发保健品，恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，其实，这些客观因素不是致命的。 从主观因素上笼统分析，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一是管理不善，经营失控。 多元化战略与巨人大厦的矛盾。多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 华为公司的业绩（2011年） 单位：人民币 华为认为，对于一个高速发展的企业来说，预算的主要目的不在于控制费用，而在于资源配置，在于确定如何去投资，把钱花在该花的地方。 因此，华为提出的是“建立以数据为基础的全面预算管理体系，有效配置资源”。 华为的预算管理经验 华为用等边三角形来比喻华为的成长 强调苦练内功，均衡发展，不单独求大，也不单独求利，更不单独追求财务指标“好看”，看上去真是企业发展的最优解，是在多种约束条件之间寻求规划平衡关系的完美体现。 华为对“世界五百强”非常淡漠。 华为的口号：“低成本、高质量，满足客户需求”。 正是在这样低调的牵引力下，才铸就了今天不断成长、具有无穷潜质的华为。 华为全面预算管理组织及流程： 华为的财务是中央集权直接管理，滚动战略预算可制定到3-5年以后，其预算体系的最高层为预算管理委员会，主要由总裁、副总裁及相关部长组成。下设预算管理部（归口财经管理部，但受CFO直接领导）其中半数以上是从各业务线抽调的业务骨干，业务人员直接参与预算可确保预算的合理准确。 再往下是各事业部和销售区设置的预算分会，每个分会有1-2名预算员，如果是销售区还必须从当地招聘1名预算员。 在预算编制方面： 在预算管控方面： 平衡记分卡是考核的法宝 平衡记分卡的分析：KPI指标体系与企业战略的对接 四、当前企业预算管理中存在的问题及成因 （一）当前预算管理中存在的问题 1.对预算作用的认识 2.高估冒算 3.经费开支时段与预算时段不符合 4.预算调整问题 5.奖惩不严问题 当前企业预算管理中存在的问题 （二）成因分析 —对预算管理作用的认识问题 五、预算管理的思想与思路 （一）预算管理的思想 ——GE公司给予的启示 （二）预算管理