新奥燃气营销咨询项目阶段性工作汇报.pptVIP

新奥燃气控股有限公司营销咨询项目——诊断报告汇报与阶段性工作总结 致谢 关于项目和本次汇报的说明 最初合同当中的项目进程设计采用了任务并行的方式，方案设计阶段的周期为5个月，共660人天投入 实际执行中随着实施深度和广度的增加，加上一些时间上的限制，项目的执行方式基本上是按照串行的方式进行的，前期的工作人天总计923个 远卓在新奥燃气三年规划与年度计划的建立过程中提供了全面的咨询服务并积极参与了培训、制定与审核过程 在营销传播方面，远卓推行了整合营销传播理念，协助新奥完善了营销传播工作的各项环节，并提出了专业化化操作的建议 为了更好的保证营销策略与计划的执行，提出了新奥营销组织与人员管理调整的相应建议，并设计了营销工具箱 我们惊喜的看到，在项目执行过程中远卓的很多建议就开始被新奥采用并开发挥作用 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断 对新奥燃控股发展历程的理解 对新奥燃控股集团管控模式的理解 对新奥营销现状的理解和诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 对发展历程的理解 新奥集团的发展历程经历了较长时期的行业积累和等待，在政策放开的关键历史阶段伊始，把握住了机会，解决了融资通路后，迅速做大了企业，远卓认为目前扩张的趋势并未完全结束 但是新奥集团所处的产业也存在着巨大的经营风险 首先是政策风险：开口费收取的持续性，纳税政策的变化，国家能源政策的变化，环保政策的推行力度等 其次未来燃气运营行业受上游行业制约较大，天然气储量的变化及国家战略储备的思路都会影响燃气运营行业的经营 还有其他替代能源潜在的竞争发展，会逐步挤压天然气行业的生存空间 相对外部风险来说，新奥自身由于发展较快而带来的能力欠缺是目前经营中的直接风险： 大量购并合资积累了不少优秀经验，新奥形成了自己在行业兼并的竞争优势，但整合能力的欠缺等因素也制约着新奥向更大、更好的市场进一步拓展 营销能力的缺乏使得新奥集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有市场影响力的知名品牌，在具体小市场开发的进程上也存在速度缓慢的问题，“占了城市，没占市场” 燃控总部管控能力的不足，成员公司执行能力的不强，上下沟通不畅，形成讨价还价，上拍下顶的实情，而总部大力推行的部分工作又流于表面化、形式化 人力资源能力的欠缺严重影响了企业的经营管理和市场开发的效率，降低了集团的整体收益率 对管控模式的理解 新奥燃控股目前采用的操作导向的集团管控模式符合现阶段实际的管理需要：业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力 操作导向的集团管控模式下，总部的功能定位在战略管理、品牌管理、资本运营、计划与财务管理、业绩管理以及管理资源的发展等功能，追求协同效应；并通过强有力的计划和预算体系，优化整体资源配置，实现对成员公司的运行效率的管控目标 从营销职能管理来看，总部应从营销规划、营销策略和营销支撑体系三个层面提升专业服务能力。目前出了定价策略管理比较强之外，计划和预算、激励、标准化运营等方面都处于起步阶段，有待于进一步提高 总部市场营销方面的人力资源不足，功能定位也不够明确 新奥营销体系分析与诊断主要观点总结（一） 对新奥营销体系改善的建议总结（一） 对新奥营销体系改善的建议总结（二） 与诊断与建议相关的调研与沟通活动 凭借专业化经营的优势和顺畅的融资通道，新奥燃气取得了惊人的规模扩张速度与良好的经营业绩 …并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值链上游（气源与设备）开拓，为终端运营提供保证的业务模式 从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜力巨大，提供广阔的市场运作空间 从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓展过程中遇到的难题 面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大小市场开发速度需要进一步加快 大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的提速与精细化是本次项目的立足点所在 要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键 通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是提高总部管理服务能力 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断 对新奥燃控股发展历程的理解 对新奥燃控股集团管控模式的理解 对新奥营销现状的理解和诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合 不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同 母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司