企业并购重组.ppt

并购失败与成功的相关因素 失败的导因* 成功的导因 目标公司的管理态度和文化差异 85%** 无收购后整合计划 80% 对行业或目标公司缺乏了解 45% 目标公司管理不善 45% 无收购经验 30% 详细的收购后整合计划及迅速实施 76% 收购目的明确 76% 文化融合良好 59% 目标管理层的高度合作 47% 对目标公司及其行业的理解 41% * 注：数据来自相关研究机构 把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键 整合的关键之二：充分利用IT平台 把主要交易纳入系统管理的范围，便于会计和财务控制，有利于支持重要决策 迅速找出工序中不衔接的地方，及时弥补。不要忽略办公地点等因素的影响 迅速统一人力资源绩效考核的方法和标准并进行相应的流程优化 扩大所服务的市场范围、以实现规模经济 取得原材料以确保稳定的供应，取得技术以及廉价而有效率的劳动力 利用公司的品牌、声誉、设计、生产和管理资源优势 在多项产品与多个市场分散经营，以减低盈利的波动性，减低对出口的依赖性，避开本国政治与经济上的不稳定性，与外国竞争者在它们的本土展开竞争，以绕开东道国的保护性贸易壁垒 为本国客户的海外下属机构提供服务，如银行等 例如通过有利的汇率使境外收购价格低廉 寻求全球化并购的动机一览 获得成长机会 取得经营要素 发挥自身优势 进行防御 满足客户需求 博取短期优势 目标公司处于收购方的核心业务领域 目标公司在财务与资源方面在当地表现不凡 收购者注重目标公司业务体系的一些关键因素，尤其是全球性的 收购者与被收购者进行大量双向的技能转移 收购者立即整合的对象仅仅是关键的系统 收购者能在并购中吸取经验 整合的关键之三：利用全球化 1 2 3 4 5 6 关键成功因素 法律 监管机构在阻止兼并方面有强大的权力。工会与职工委员会对于接收和裁员有发言权。 不记名股票、双重表决或无表决权股票（double voting or non-voting shares）的发行。 不存在一股一票（OSOV）的原则。 针对外国收购者的歧视性税法，如扣留股息税。 法规 反垄断条例、外国投资审核，股票交易所及行业自律机构的规则。 缺乏法定的或自愿的机构对接收进行监管。 管理 基础服务 缺乏兼并与收购方面的服务，如法律、会计、商业银行服务。 不能够很快撤消或改变的双重董事会。家族主宰股份的持有。发行异种表决权股票或向友好人士发行股票的权力。限制最大表决权的权力。在公司利益方面凌驾于股东之上的权力。 会计 无法获得会计报表，信息质量低下。与国际会计标准顺应性低。倾向于逃避税款的会计行为、或保守的会计方式。 股东 由于不记名股票的发行、股份持有的结构不可知。 法规 法规程序不可知或不可预测。 态度 出售便是“承认失败”综合证；憎恨恶意竞购；仇外情绪；不愿意披露信息。 谈判之中信任与信心的附加值比正式合同的高。 价值体系 为什么全球化收购有时会失败？ 结构性障碍 技术性障碍 信息障碍 文化与传统 出现比例 5% 11% 38.5% 13.5% 19% 13% 品牌策略 I: 公司主导品牌 公司品牌：使用公司名称 专利商标：使用附属名称 II: 混合品牌 双重品牌：两个或两个以上名称 背书式品牌（Endorsed brand）：品牌显示时出现公司名称或商标 III:品牌主导 单一品牌：仅使用单一品牌名称 隐藏品牌（Furtive brands）: 采用单一品牌，不显示公司名称 例证1：银行业的品牌策略 银行在经历产业整合浪潮的过程中，经历了保持品牌的挑战。许多银行将合并公司的名称连接起来作为公司合并期过渡后的名字，直到其品牌价值完全转移到收购母体为止。 例证2：餐饮业的多品牌策略 百事在收购肯德基、Taco Bell、必胜客之后，将这三个餐饮企业组建“Yum!”。 “Yum!”对三个餐饮品牌进行交叉营销，联合Yor