上海同济大学-企业战略与核心竞争力培训--(1).ppt

深度营销体系的开拓能力 深度营销理念 服务为先 密集开发 培训到位 营销重心下移 加强区域营销中心、县级业务处作用 重视农村市场开发 营销组织体系 渠道建设 制度流程 营销人员管理制度 经销商管理制度 客户管理制度 职业化服务营销队伍建设 服务创新竞争优势 服务意识 服务理念 服务体系 服务流程 服务制度 服务监控 精细化服务 整合战略联盟的能力 兼并整合的能力 价值链整合的能力 与银行的合作 争取政府的支持 与科研单位的合作 与教育机构的合作 整合集团内各种资源的能力 人力资源开发和制度创新的能力 职业化经理人团队建设 完善的绩效考核体系 有效的激励体系 企业信息化管理建设 知识管理 学习型组织 企业文化建设 经营理念 企业精神 企业形象 员工形象 公司氛围 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 战略伙伴 变革推动者 人事管理专家 员工激励者 程序 未来/战略 现在/操作 人 重新定位人力资源管理者的角色 战略伙伴 参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务与战略保持一致 组织的诊断 企业文化的提炼 变革推动者 帮助组织的变革: 确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划，解释政策 理解变革的过程及其影响，并确保其发生 制造氛围和舆论 人事管理专家 开发人力资源管理程序 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本 员工激励者 考虑日长工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性，培养员工种程度 现在 未来 人 程序 重新定位人力资源管理者的角色 战略伙伴 最高管理层：40% 人力资源部：20% 各级领导： 20% 专家顾问： 20% 变革推动者 最高管理层：30% 人力资源部：20% 各级领导： 25% 专家顾问： 25% 人事管理专家 最高管理层：10% 人力资源部：40% 各级领导： 20% 专家顾问： 5% 电脑： 25% 员工激励者 最高管理层：20% 人力资源部：20% 各级领导： 50% 专家顾问： 10% 现在 未来 人 程序 重新定位人力资源管理者的角色 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 企业目标的平衡－－平衡计分卡 是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。 是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。 公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。 什么是平衡计分法？ 平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己 顾客角度：客户是如何看待我们公司的？ 业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？ 创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？ 财务角度：我们怎样满足股东？ 什么是平衡计分法 为了使股东和顾客满意，我们的财务营运表现如何？ 财务 目标 测评指标 具体目标 新举措 为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务流程？ 内部业务流程 目标 测评指标 具体目标 新举措 为了实现远景，我们怎样保持改革和提高的能力？ 创新与学习发展 目标 测评指标 具体目标 新举措 为了实现远景，我们应该怎样对待客户？ 顾客 目标 测评指标 具体目标 新举措 远景与战略 平衡计分法的核心内容 以顾客为核心 顾客所关心的事情有四类： 时间 质量 性能和服务 成本 以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。 平衡计分法的核心内容 以内部业务流程为核心 内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程： 决策和改进 循环周期 生产率 质量和成本 售后服务 公司应当努力确定和测量自己的核心能力 公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力 平衡计分法的核心内容 以创新与学习发展为核心 公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的： 制度/管理/服务的创新能力 新经营模式/“ 行规”/产品标准的创建能力 技术的领先性 员工生产力/满意度/保持率 企业文化 创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。 平衡计分法的核心内容 以财务为核心 财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加： 盈利 增长 股东价值 财务指标把视线集中在