大型国有企业全面预算管理.ppt

关键业绩指标的选择及设定 成本预算编制问题： ①成本计算“黑洞“ ②财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调 ③规范成本核算科目与政策是前提 ④ 成本精细“化出”利润，打造竞争优势 细节决定魅力 微小之处方显英雄本色 生产与成本预算体系 销售预算 生产计划 成本管理 质量管理 交货期管理 研发预算 设备投资预算 需求预算 采购预算 库存预算 成本预算 工艺与流程改进 作业安排 × × 预 算 2、资本预算是起点，现金流量预算是关键 资本预算＝战略基础＋FCF＋资本结构＋资本成本 CFO: 测算保本点 3、管理费用预算编制问题： （1）特点： ① 项目繁杂，范围广、关系多 ②可控费用与不可控费用界限模糊 ③受市场、政策影响极大 ④不少项目只能升，不能降 ⑤涉及公司文化，决定预算公平 公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。 ××公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量= (当期预算总成本—当期实际总成本）×20% ＋ （当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80% —本单位固定资产增量×8% —本单位流动资产增量×6% 4、收入主导模式 全面预算管理流程的具体说明 预算启动流程 销售部门预算编制流程 营销部门预算编制流程 固定资产投资部门预算编制流程 运行维护部门预算编制流程 人力资源部门预算编制流程 行政部门预算编制流程 财务部门预算编制流程 预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程 预算执行 控制流程 预算管理体系的调整与更新流程 预算执行评估流程 预算调整流程 预算编制流程 战略目标确定流程 各部门编制预测报告 战略目标确定会议 预算平衡会 预算启动会议 分管副总和部门经理决策 部门经理具体组织 目标销售额的分解图示 目 标 销 售 额 销什么？ 产品1 产品2 产品3 各商品销售预算 销往哪里？ 北京公司 上海公司 厦门公司 各公司销售预算 谁销？ 张三 李四 王五 业务员预算 销售渠道？ 百货店 直销店 专卖店 各中间商销售预算 销给谁？ 酒店 财政局 学校 重点客户销售预算 5、KPI预算模式 KPI指标体系－权数 资金周转率 沉淀资产处理任务 净利润 KPI指标任务 市场占有率 考核权数 80% 15%或10% 5% 5% 30% 奖金比重 70% 经 营 任 务 主营业务收入 宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理 战略目标，核心价值观， 跨越式的经营战略、目标聚焦的竞争战略，竞争力评价指标体系。 经营规划 市场营销规划 科技创新规划 生产运行规划 采购供应规划 企业文化规划 人力资源规划 财务管理规划 年度滚动预算，半年度运行评估制度 季度滚动预算（运营、资本、财务） 预算考核 5、平衡管理与价值管理模型 “三张报表”的平衡与可持续发展预算 规模增长 盈利与回报 现金、风控 公司战略与预算 三维平衡观 增长速度的“诱惑力”： 1、定义：资产规模，营业规模。 2、规模效应与边际效率 3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！ 4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象 增长速度的“风险” 1、“增长极限” 2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）： 3、控制力、战略现金储备能力？ A. 《中国企业家》（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董事会主席×××给公司确定的战略目标是：集团到2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6 亿元。 “量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态……走“量子跃进”式发展道路的××，20年后一定能与美国微软相比。 湖南××公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 万科：年增长超过20%是警觉线. D.××董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。