案例怡亚通供应链管理.ppt

03-04怡亚通供应链服务案例 主要内容 1、怡亚通是做什么的？ 2、怡亚通的创始人-周国辉 3、怡亚通主要业务 4、怡亚通的盈利模式 它是一家四不象的公司 没有产品，不打品牌，更无销售。它既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。 它是商业丛林里的一个新物种 近十年来，它的业务量保持着约40%的高复合增长率，从2001年20多亿元，一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示，其营业收入为17.97亿元，而固定资产仅占总资产的1.2%。在去年中期以前，它的平均毛利率高达60%以上，净利率高达40%。 公司2010年实现净利润1.37亿元，同比增长78.52%。 期内公司营业收入61.25亿元，同比增长131.21%；实现每股收益0.25元，同比增长19.05% 不过，若是参照传统的财务准则，它看上去又是一家极不健康的公司。其资产负债率多年来高达90%以上。 1997年，一个土生土长的广东客家人创业已经两战两败。无奈之下，他游走于深圳与香港之间，做着当时再普通不过的进出口贸易，帮国内的朋友采购进口电子元器件。不同的是，过往的失败让他变成了一个“另类”的广东人。他不赚差价，只挣1-5%的服务费，绝对不多，也不肯再少。 11年间，当初这家老实的“皮包公司”逐渐找到了让它生根发芽的土壤，那个屡战屡败的客家人把他的生意嵌入了思科、GE、IBM、飞利浦等世界500强的机体中，高盛、赛富、深圳创新投这些最敏锐的风险资本抢着要投资它。不断叠加、组合的服务模块让它犹如变形金刚一般，行走于IT、通讯、医疗、化工、快速消费等领域中。 在《世界是平的》——这本“全球化教科书”中，作者托马斯?弗里德曼提出了一个“推平世界的十辆推土机”的观点，其中第七辆就是企业供应链。 沃尔玛一天能卖到40万台电脑，这就逼得惠普必须把自己的供应链调整到可与沃尔玛无缝对接。当越来越多的企业采用相同标准的供应链时，全球商业的边界将被消除，世界更加平坦，合作更加高效。 理解怡亚通 　　“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。” 　　——周国辉 2007年10月30日，在怡亚通新股发行的网上交流会上，周国辉介绍了怡亚通的主营业务后，和他的团队以及主承销商国信证券一起，接受中小投资人和网友的发问。 　　张文澜：公司将如何应对存货金额较大的风险？ 　　怡亚通：公司没有存货。 　　冻豆腐：公司应付账款情况如何,不会不方便说吧？ 　　怡亚通：公司并没有应付账款，流动负债占负债及股东权益的合计比例较高，资产负债率较高，与公司的商业模式和业务特点相适应。 　　 刘同古：公司的偿债能力如何？ 　　怡亚通：由于公司的商业模式和业务特点，公司资产负债率较高，2004—2006年末及2007年6月末，母公司资产负债率分别高达92.57%、93.69%、 91.13%和90.48%，但公司近三年一期末流动比率与速动比率均超过1.0，显示较好的短期偿债能力。 　　冷酷： 请问国信证券廖家东，在此次询价过程中，您有什么体会？ 　　廖家东：我是这个项目的负责人。在询价过程中，我最大的体会是，对于一种新的商业模式，大家的反应差距会有那么大——理解的兴奋不已，不理解的不以为是。报价也相差较大，对于新生事物，我们缺乏足够的准备。 　　这正是怡亚通独特的地方。 　　2001年前后，仅仅依靠采购执行，怡亚通的业务量就已经达到了20亿。周国辉认真地考虑过是不是要买一些货柜车什么的。他在心里反复盘算，“我这样做，我得到什么？我会失去什么？我会有什么问题？有什么优势？我不做会怎么样？” 　　最后，他想明白了。自己的定位是做服务，不是做物流。做两样事情的话，第一投资不起，第二管理不起，第三，一旦出了问题，就没法专注核心业务了。 　　于是，怡亚通继续把运输的事外包出去。恰好深圳这个地方，分工特别细化，运输也很发达。“要是在北京、上海，也许我就不会这么干了。”周国辉说。 其高管之一的求职经历 2006年11月，一个猎头打电话给包文青时这样说到，这是他第一次听说怡亚通。有这样介绍一家公司的吗？他觉得很奇怪。 他如约来到怡亚通北京分公司，见到了周国辉。这是一个让人没有距离感的老板，40岁出头，头发剃成平平的板寸，方头大耳，笑容可亲。说到激动时，会拍桌子跺脚。“我们谈了很久，他讲了很多他对怡亚通的构想和怡亚通的商业模式。”包文青承认，