企业战略管理及核心竞争力.pptVIP

学习方法与信息吸收 听 5% 听和读 20% 演示 30% 讨论 50% 互动 70% 教给他人 90% 彼 得 · 德 鲁 克 管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。管理一方面总是要考虑作出的决策对企业内外造成何种社会影响，但是另一方面必须永远把经济效益摆在首位。管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑，都把经济绩效作为首要的根据。 组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 获得结果的途径 强生公司的使命 公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率 获得竞争优势的途径 价值链细分 宁波方太的战略选择 点火枪 吸油烟机 一次性打火机 战略业务单位的目标 ?发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。 ?维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。 ?收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。 ?放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。 战略业务单位的生命周期 问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 业务单位的选择过程中可能犯的错误 ?要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。 ?给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。 ?给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。 ?给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。 ?保留太多的问题类业务并逐项投资。 同行业的竞争者 狼 羊 潜在的竞争者 狼 供应商 狼 经销商与客户 狼 替代产品 狼 细分市场结构中的五种竞争力量 竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势 竞争者的反应模式 孙子“知胜” 故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。 故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。 STP 战略 S---- Segmenting ：细分市场 T---- Targeting ：选择目标市场 P---- Positioning ：定位 企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。 市场细分的含义 市场细分的作用 1、有利于企业发现新的机会。 2、有利于小企业开发市场。 3、有利于企业的专业化。 4、有利于企业制订与调整经营策略。 市场细分在企业经营过程中的作用 分清竞争对手 确立目标与战略 确立优先与重要性 衡量机会与实力 进入与退出 4P营销的基础 销售的方向 分配资源 市场调查的基础 量化市场 衡量的标准 消费市场细分标准 地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候 人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、 收入、职业、教育、宗教、民族等。 心理因素：价值观、生活方式、个性 行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度 按用途细分 按促销反应细分 按服务要素细分 案例（10）：美国西南航空公司 西南航空公司连续23年保持盈利，1992年行业亏损30亿美元，西南航空公司却收入9,100万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司荣膺美国交