绩效管理系统与KPI设计定位.pptVIP

* * * * 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 权重设计原则 原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门/岗位职责的关联度 问题：到底什么是关键/重点指标？ 绩效指标的设计 成功经验 指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 经验：指标数量与权重设计 绩效指标的设计 1. 罗列指标 3. 初选权重 2. 筛选KPI 4. 修改确认 指标设计的基本操作步骤 绩效指标的设计 人力资源中心KPI（讨论稿） 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 考核评分办法 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。 指标 名称 权重 底线 目标值 实际 完成 评分 整机直通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 指标 名称 权重% 上限目标A 100分 下限目标B 0分 实际完成C 指标得分X 报告提交延迟的天数 40 0次 延迟不超过3天 延迟2天 13.3 0次 延迟不超过3天 延迟1天 26.6 招聘计划完成率 35 招200人 120人 190 30.6 招200人 120人 240 60 人力资源管 理满意度 15 95％ 85％ 90％ 7.5 95％ 85％ 88％ 4.5 员工离职率 10 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 合计得分： 59.4 103.1 考核评分办法 底线比例法——举例 考核评分办法 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价 。 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 指标 名称 权重 评价标准 A B C D 销售 预测 30分 90%=销售预测准确率=100% 80%=销售预测准确率90% 60%=销售预测准确率80% 销售预测准确率60% 30~29 28~25 24~20 19~10 考核评分办法 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 序号 指标 名称 权重 评价标准 1 产量 25分 取90箱/台班为基数，得分为20分，每加减1箱则加减1分，最多加5分。 考核评分办法 分段插值法 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间的单位绩效分数递减。 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如：20%） “挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的20%。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 目标/指标 权重 KPI分数 持平 达标 挑战 加权 分数 80 100 120 新业务规划准确系数 5% 目标值 64% 80% 88% 实际完成 客户满意度 35% 目标值 75 85 95 实际完成 考核评分办法 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： 若实际完成值