人员配置公司组织架构与人员配置计划.pptVIP

分公司与总公司；子公司与母公司 子公司和分公司区别： 子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支； 分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。 区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 企业集团 是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。 企业集团的结构图：二级—P6 核心 企业 核心企业 控股成员企业层 参股成员企业层 协作成员企业层 企业集团的职能机构框图 依托型组织职能机构 是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 主体企业总经理 主体企业的职能机构 主体企业的车间 集团理事会 集团总经理 集团的职能机构 集团的成员企业 兼任 兼任 独立型组织职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。 智囊机构及业务公司和专业中心 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。 非常设机构 三、组织结构设计的程序： 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 信息沟通； 技术特点； 经营战略； 管理体制； 企业规模 环境变化 影响和制约组织结构的因素： 1.信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责关系； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定的路线和层次进行有序传递； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗； 重视非正式组织在信息沟通中的作用。 2. 技术特点 技术 复杂性 组织的分工 作业的专业化程度 部门规模大小及构成 管理层次多少 管理幅度大小 管理人员比例 技术人员比例 生产经营活动特点 技术的 稳定性 变革少，较稳定的技术 机械式组织结构形态 —上下垂直的层级结构 多变，不稳定的技术 有较强适应性的 有机式组织结构形态 3. 经营战略 经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 组织结构必须服从于经营战略，随之调整。 起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构； 地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题； 纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率； 产品多样化发展阶段—引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。 4. 管理体制 以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口——机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差； 面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。 5. 企业规模 企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单； 企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。 6. 环境变化 环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。 环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。 四、部门结构不同模式的选择 部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。 部门结构设计包括两方面的内容： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 将它们组合起来，形成特定的部门结构。 部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。 部门结构设计的不同模式： 1.以工作和任务为中心： 模式——直线制、直线职能制、矩阵制，即广义的职能制组织结构模式。 优点：明确性和高度稳定性； 缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。 实际应用： 规模小、外部环境变化不大——能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求； 规模大、外部环境复杂多变——员工不安全感上升，企业适应性随之下降。 2.以成果为中心： 模式——事业部制、模拟分权制。 企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。