组织沟通与执行力提升.ppt

《企业的执行力》肖金喜 * 要建立执行的文化，各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机，尤其是最高领导者。 主管带头做，底下照着做。 《企业的执行力》肖金喜 * 执行力要从领导开始，而领导要以身作则。 《企业的执行力》肖金喜 * 《组织结构与组织执行力》肖金喜 * 要建立执行的文化，各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机，尤其是最高领导者。 “从我开始改变”，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下的人改变，是没有办法的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。 主管带头做，底下照着做 《企业的执行力》肖金喜 * “从我开始改变”，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下的人改变，是没有办法的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。 《企业的执行力》肖金喜 * 执行文化的形成 创造 执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造 执行文化 变革 执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生 传播 执行文化经由沟通得以在公司上下传播 流传 执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传 　有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使执行成为组织文化中的核心观念，这样，执行型的文化在一个公司内部就得以形成了。 《企业的执行力》肖金喜 * 　各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。 　我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。 只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。 如何建立执行文化：上行下效 《企业的执行力》肖金喜 * 每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。 制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。 《企业的执行力》肖金喜 * 执行文化的三要点 点滴做起 细节第一 追求速度 《企业的执行力》肖金喜 * 点滴做起 执行力是贯彻到点点滴滴的问题 如果说管理是一门科学的话，执行力就是艺术。 《企业的执行力》肖金喜 * 点滴做起，追求完善 海尔OEC管理－－就是全方位地对每人每天每件事进行控制与清理，让人人做事到位，人人都管事，事事有人管。OEC管理由三部分组成：目标系统、日清控制系统、有效激励系统。 什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么叫做不容易，就是大家公认非常容易的事情，非常认真地去做好它，这就是不容易。 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。企业就像钟表一样，要想使时针跑得准确，最好的办法是控制好秒针的运行。 《企业的执行力》肖金喜 * 细节第一 成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西 细节是执行力的差距所在，它影响了很多人在事业上的发展，一个企业更是这样。 《企业的执行力》肖金喜 * 案例:台湾富士康 执行力：军事化管理打赢商场硬仗 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单； 2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。 《企业的执行力》肖金喜 * 结 语 在一定程度上来讲，管理就是沟通 组织沟通是组织的执行力的基础 执行的关键在于决心和行动 没有执行力就没有竞争力 读万卷书，不如走万里路 “与其坐而看，不如起而行” 《经理人的心智模式修缮》肖金喜 * 《组织结构与组织执行力》肖金喜 * 对企业的系统思考 --麦肯锡咨询公司“7 S” 系统