上海同策中期报告汇报版总版(最终汇报).pptVIP

? 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. March 28, 2000 ? 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 上海同策房产咨询公司中期报告 中期报告背景简述 2004年6月2日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和上海同策房产咨询有限公司（以下简称“同策咨询”）就双方内部管理改善项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将在14周的时间里为同策提供管理咨询服务 通过前面9周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨 本次报告主要表述远卓对同策战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和关键战略支撑体系改善的框架性建议 本报告采用了战略研讨会的材料,力求保证思路的连贯性和报告的完整性 远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助同策制定适合自身未来发展的管理改善方案 中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化 汇报议程安排 经过9周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告 在同策的大力配合下，远卓共进行了内外部访谈37人次，访谈对象涉及同策高管层、各职能部门和项目部核心员工，以及同策的主要客户 远卓组织召开了一次战略研讨会和一次能力研讨会，对同策的未来战略和关键能力进行了深入的探讨 在项目进展过程中，我们得到了同策全体员工的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作 本次中期报告将详细阐述远卓对同策的诊断和同策战略支撑体系的总体改善框架，而详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作 远卓通过多次与同策高层的研讨，在内部诊断的基础上，在中期报告中对同策的战略框架建议提出了独立观点 汇报议程安排 报告主要观点摘要（1） 报告主要观点摘要（6） 同策组织结构设立原则： 组织结构应该体现专业服务公司“人合”的性质，有利于吸引新的合作伙伴 组织结构能满足跨地域跨产品线发展的要求 组织结构利于组织功能和专业能力的建设 组织结构调整能够从现有模式向未来模式平稳过渡 同策组织结构调整的建议： 首先确定同策投资机构－同策咨询－各地子公司的三级架构，及相关法人治理机制 然后确定同策咨询对各子公司的管控模式和业务支持 最后确定组织结构的三阶段过渡模式 第一阶段：明确母子公司架构，同策上海设立商铺事业部和异地拓展部，进行产品和地域扩张尝试，其他地域子公司按职能式架构运行 第二阶段：完善组织功能，建立信息研究中心，上海同策按虚拟事业部运作方式运作 第三阶段：上海子公司按事业部式运作并确定各事业部业务重点，支持平台进一步完善 组织调整下一步的工作 完善部门综述 撰写部门经理以上的职位说明书 制定和优化跨部门流程 报告主要观点摘要（7） 报告主要观点摘要（8） 同策应该在竞争分析的基础上，结合自身的特点以及公司在行业中的竞争优势，选择明确的与主要竞争对手有差异性的品牌定位 在此基础上，同策需要针对不同的沟通对象确定品牌的诉求点，从而选择相应的渠道和手段与之进行有效的沟通 针对开发商的沟通，同策应采取以事件营销为主的方式，并且要与同策长期以来在开发商和业界所保持的稳健作风保持一致 针对消费者的沟通虽然不是同策品牌推广的重点，但它与开发商的互动作用也不容忽视。同策可以通过针对渠道的推广来加强品牌在消费者中的知名度 同策在渠道推广中应考虑使用联盟品牌，这样不仅可以与合作品牌形成优势互补，还可以在与消费者沟通的同时加强对开发商的影响 同策还需要建立一套品牌实施支持体系，使同策品牌规划获得实施的保障 同策品牌建设不应一蹴而就，而是应该分三个阶段、循序渐进的进行 报告主要观点摘要（9） 鉴于同策目前知识管理的实际状况，远卓建议同策分三步骤实施知识管理体系 知识管理导入阶段：组建知识管理推进小组，以知识管理推进小组提供知识为主 整理、完善现有知识内容，健全搜集过滤检索分发全过程; 积极开展培训学习来推动知识应用 通过向开发商提供的初步知识服务建立稳定的联系渠道。 知识管理发展阶段：广泛地从各部门产生 对公司文本化知识的积累进行提炼，为企业留驻知识精华； 将员工头脑中有价值的知识落实在有形文档中，将外部有价值的知识转化为公司能够运用的知识 进行知识交流，促进员工之间的知识交流，经验研讨； 通过特色的知识服务提升同策在客户端的品牌形象 知识管理成熟阶段：知识被各层面充分利用，知识管理与业务形成良性互动 各个层面人员主动利用知识，也主动将从业务中积累的知识、经验予以分享； 在知识管理体系的协助下，企业准确地有预见地把握发展方向； 通过向开