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组织战略构成要素
组织战略的构成要素 化学家告诉大家:金刚石和石墨化学成分完全相同,只是它们的晶体结构不相同。石墨和金刚石的化学成份都是碳。不同的在于一个是平面网状结构,一个是空间立体结构。 相比起金刚石的坚硬耐磨,石墨的质地却很很软。石墨晶体呈片状,显深灰色,不透明且有金属光泽。导电性能良好,耐高温,导热性也很好。石墨质软。它可以用来制作电刷、电极,干电池中的碳棒,制造冶炼金属用的石墨坩埚和砖等,石墨粉可作高温条件下运转的机器的润滑剂,可制作铅笔芯。 第九章 组织原理 教学目的与要求: 1、掌握组织的含义;了解组织的类型,重点 掌握正式组织与非正式组织的内容。 2、重点理解并掌握组织设计所依据的原则; 了解组织设计的程序,掌握职务分析与设 计的内容、组织文化的含义与构成。 第九章 组织原理 第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理 第九章 组织原理 教学目的与要求: 3、重点掌握各种基本组织结构模式。 4、掌握团队的含义;重点掌握高效团队的 特点与建设高效团队的条件与途径。 第九章 组织原理 第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理 管理的载体——组织 组织的概念: 为实现某些特定共同的目标,经由分工与协作,及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 搬运铁块的实验 1898年,泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的,工人每天挣1.15美元,这在当时是标准工资,天搬运的铁块重量有12~13吨,对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除,有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工,并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人,从中挑出了四个,又对这四个人进行了研究,调查了他们的背景习惯和抱负,最后挑了一个叫施密特的人,这个人非常爱财且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作,每天给他1.85美元的报酬。 1、职务分析 6W1H职务(工作)分析公式: WHAT:这项职务(工作)具体做什么事情; WHEN:职务(工作)时间的安排; WHERE:职务(工作)地点在哪里; HOW:如何职务(工作)的; WHO:谁来完成这项职务(工作); WHY:他为什么职务(工作)——(职务的意义); For WHO:他在为谁职务(工作)。 计划5W1H 无论是在名词意义上还是在动词意义上,计划的内容都包括: What—做什么?目标与内容 Why—为什么做?原因 Who—谁去做?人员 Where—何地做?地点 When—何时做?时间 How—怎样做?方式、手段 1、职务分析 6W1H职务(工作)分析公式: WHAT:这项职务(工作)具体做什么事情; WHEN:职务(工作)时间的安排; WHERE:职务(工作)地点在哪里; HOW:如何职务(工作)的; WHO:谁来完成这项职务(工作); WHY:他为什么职务(工作)——(职务的意义); For WHO:他在为谁职务(工作)。 案例: 第二次世界大战时,美国为尽快结束战争,制订了“曼哈顿”计划,以开发原子弹。罗斯福总统赋予这一计划以“高于一切行动的特别优先权”,由军方全权实施。这项工程极其复杂,因此在工程管理区内,汇集了以奥本海默为首的一大批来自世界各国的科学家。科学家人数之多简直令人难以想象,在某些部门,带博士头衔的人甚至比一般工作人员还要多,而且其中不乏诺贝尔奖得主。然而,尽管人才荟萃,但工程进度却很慢,并且成效不大。 案例: 原来,由于这是一项绝密计划,当时在“曼哈顿工程区”工作的15万人当中,只有12个人知道全盘的计划。全体人虽中很少有人知道他们是在从事制造原子弹的工作,因此,他们也不可能了解这些工作的实际意义,也不会对工作发生真正的兴趣。当时负责技术监督工作的理查德·范曼为了突破这个困境,费尽口舌说服上级,要上级同意对这些人说明他们正在做什么,理由何在。结果获上级批准,由计划主持人奥本梅默向这些杰出工程师们说明了曼哈顿计划的本质。 案例: 在了解到他们的工作可以结束战争的重大意义之后,全体工作人员的工作积极性立刻高涨起来,工作效率也得到了惊人的提高。许多工作人员自愿留下来加班加点,毫无怨言。经过全体人员的艰苦努力,原子弹的许多技术与工程问题得到解决。1941年7月15日凌晨1点30分,美国第一颗原
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