人力资源系统建设规划方案.pptVIP

模块8:培训系统——支持企业长期发展 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对管理体系的完美复制。而承载这种管理复制能力的是她的人才培养体系。 模块9:职业发展 企业职位体系规划 晋升路径设计 管理线 专业技术线 营销线 绩效评估、胜任素质测评作为依据 培训与辅导作为基石 个人职业生涯规划 人尽其用 发展方向激励成长 实际型 研究型 艺术型 社会型 企业型 传统型 员工 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定发展计划 辅助制定培训计划 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展地图，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 部门经理 员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成 个人评估 公司 自我评估： 职业发展阶段 职业倾向 个性心理特征 评估与反馈 组织因素分析： 组织特征 组织发展战略 人力资源需求 社会因素分析： 政治环境 经济环境 社会环境 制定培训计划 选择职业 选择职业生涯路线 确定职业生涯目标 职业生涯机会评估 职业生涯规划的步骤 模块10:薪酬福利 基于岗位价值评估与绩效表现 考虑市场价值、岗位价值与使用价值 外部竞争性与内部公平性均衡 薪酬调查 岗位分析 岗位评估 薪酬方案 反馈激励 绩效评估 确定职责 和技能 建立内部 公平性 确定市场 薪酬和惯例 薪酬结构 福利与奖励 根据业绩确 定奖励内容 实施奖励 薪酬管理的动态循环 薪酬战略 工资体系 工作分析 岗位评估 绩效考核 多元 工资 结构 复合 薪酬 序列 工资 发放 管理 外部 因素 外部竞争性，内部公平性，合理激励性 薪酬管理模型 岗位评估流程 组织结构设计 成立岗位价值评估 工作组 确定打分小组 人员名单 召开动员大会， 下发相关文件 组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分 提供现场技术指导 并回收打分表 汇总各岗位评分表 并进行综合分析 对最终结论进行 汇总、确认 1年期 3年期 10年期 基础薪酬 住房公积金 其他补贴 基本保险 股票增值权计划 中期绩效激励计划 工资 中期绩效激励 股票增值权 福利 期间 类别 长期 中期 短期 示 例 短中长期相结合，实现经营者激励和股东长期利益的协调一致 不同层级员工，比例不同 模块11:员工关系与企业文化 管理晋阶：计划——流程——组织——战略——文化 企业文化的落地是员工行为：即员工行为与企业核心价值观的吻合度 员工参与度是员工关系与企业文化建设的衡量 核心价值 行为 员工关系良好；认同企业文化 敬业的员工造就忠诚顾客 接受行为规范并内化为自觉行为 员工关系 直线经理 总经理 人力资源 员工关系其实就是员工与公司的关系，而总经理、直线经理和人力资源分别代表公司的不同层面 总经理：政策决策 人力资源：机制建立 直线经理：落实执行 员工关系成败金三角 员工关系是员工与公司的关系 根据员工满意度调查重点改进某些工作、营造互相信任互相尊重的氛围 鼓励员工的参与沟通 及时处理各种意外事件 员工反馈、指导与面谈 员工离职、辞退面谈 识别核心人才并重点培养 总经理承担的责任 人力资源中心承担的责任 员工满意度调查的执行及反馈、跟踪 与各部门员工的沟通及面谈了解日常的与员工相关的信息; 劳动关系管理 加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻， 及时接待、处理员工申诉 为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 及时处理各种意外事件 员工激励、奖励和惩罚 员工离职面谈及手续办理 直线经理承担的责任 企业文化的建设 根据员工满意度调查重点改进某些工作、 相关的决策 工作场所 工具配备 政策制度 模块11：员工关系与企业文化 企业远景 企业核心价值观 培养适合的人才 一般行为标准 以培训、绩效评估 、宣传为载体 员工参与度调查 追踪与反馈 体现在工作规范 的行为标准 素质模型 筛选适合的人才 通过招聘系统 追踪与反馈 内容提要 背景 现状分析与理解 建设目标 规划重点 推进方法 计划时间表 项目管理方式 项目指导委员会 ××公司高层领导 （人力资源专家顾问） 项目团队一： 人力资源部成员 项目经理 人力资源总监 项目团队二： 各部中坚力量 设计体系、推动实现 参与、落实执行 规划、统筹项目 主导设计与实施 批准、指导项目实施计划和方法 指定项目小组成员 推行循环 推行、辅导 执行、“内审” 修改、完善 策划、组织 宣导、培训 D C A P 内容提要 背景 现状分析与理解 建设目标 规划重点 推进方法 计划时间表 计划时间 计划报告汇总阶段 　　　周 导入阶段