拉姆查兰领导力模型.doc

完美WORD格式 范文范例.指导参考 第一阶段转型：从管理自我到管理他人 在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观 第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员 这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。 第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理 在第四阶段，转型的困难主要有4点： 缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务 没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员 没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解 时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务 第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管 在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作 维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情 管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务 不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。 第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官 成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。