化战略为行动全面预算培训(太平洋保险).ppt

化战略为行动 全面预算管理培训 全面预算管理在太保 2002年借鉴国际先进经验、同业先进做法基础上引进全面预算管理 规模大：人寿保险业务在中国人寿保险市场排名第三，财产保险业务市场排名第二，投资资产总额在中国保险行业排名第三。 机构多有69家分公司及5,279家中心支公司、支公司及营销服务部 人员多185,000名寿险保险营销员、18,400名员工 层次复杂：集团、总公司、分公司、中心支公司、支公司、乡镇网点 寿险业务长期亏损 历史包袱重 竞争主体爆炸式增长 决定性因素：盈利模式 统一目标 核心价值观：诚信天下、稳健一生、追求卓越 发展目标：可持续价值增长 发展策略：专注保险 业务发展指南（个人业务、团体业务、银行保险业务、续期业务） 市场环境 同业竞争态势 SOWT分析 目标 区域策略 人力组织 训练 产品 配套政策、资源 财务支持政策、条线资源(日常营运、人力费用、系统维护、专项投入） 风险控制 集中、再集中 层层考核 等级考评、新酬政策 太平洋保险集团实施全面预算管理后的两个成果： 首次公开发行股票（A 股）招股说明书 在全面预算管理方面，本公司根据不同层级经营机构的特点划分预算管理责任和权限，着手制定资产购置、费用开支的标准和预算审批流程，构建从预算编制、执行、监控、分析调整和考核的完整管理体系。通过由下到上、自上而下制定预算目标、分解预算指标，落实保障预算实现的管控手段。通过完善预算考核措施，将预算管理贯彻公司的全部经营活动，以促进增长方式的不断转变，资源配置的进一步优化和资本回报的稳步提高 全面预算管理始于20世纪20年代的美国，一些大型生产制造集团公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。 在现代公司管理中，以财富500强为代表国外大公司无一例外地将预算管理作为公司正常运转的框架，根据不同组织机构自身的特点和责任，促使其关注预算管理的全过程，帮助上市公司形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。 《国资委、上市公司对全面预算管理软件需求最大》 ??2008年08月25?20:48?? 澳大利亚99%的企业采用全面预算，86%的企业运用CVP（本量利分析），东欧转型经济国家波兰自20世纪90年代早期开始使用管理会计技术，至今47%的企业使用BEP分析，50%以上的企业进行成本与财务预算。 相关资料表明，美国在1996年已经或计划采纳ABC法（作业成本法）的企业为74%，1994年英国达到69%，比利时达70%.1998年澳大利亚ABC使用程度达56%，BSC（平衡记分卡）达88%，LCC（产品生命周期成本法）达70% 。 国贸集团公司现状： 国有独资公司、企业500强153位、服务业５００强第49位、省国有控股集团规模、利润名列前茅 二级控股子公司（含实质性相对控股公司）18家，有国有资产覆盖的各级公司180家。 下属企业通过不同形式的改制，实现了国有股控股或相对控股、职工参股的多元化股权形式 经营范围涉及对外贸易、经济合作、房地产、实业投资、贸易服务、金融证券，进出口贸易。 危机感不足、变革动力缺乏 人力资源有待加强、专业人才不足 集团层级多、架构不实、运营成本高 成员企业文化差异大 产权关系复杂、整合难度大 业务结构单一、品牌缺乏、业务员主导模式 －复旦大学企业发展与管理创新研究中心 预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。 －复旦大学企业发展与管理创新研究中心 全面预算管理对于我们意义： 明确目标与升级转型； 面对困境与化危为机； 资源配置与瘦身强体； 考核牵引与综合平衡。 全面预算管理是指在公司中长期发展战略目标引领下，从预算单位实际拥有的资源出发，将未来收入支出、现金流量和财务状况进行数量化，进而对未来经营活动作出的系统预期。其目的是进一步明确经营职责、强化资源配置、提升集团整体经营决策的执行力，促进集团中长期发展战略的实现。 预算与战略 没有预算的战略是空洞的战略。 没有战略的预算是没有方向的预算； 全面预算管理是一个完整的管控流程 预算在战略中的位置浙江粮油案例 价值增长－战略目标核心问题 从长远企业的发展来看。仅单一考察获利能力不能全面反映子公司的业务类型、发展阶段、过程能力、资源水平等组织绩效长远价值的资源及能力评价标准。 复旦大学企业发展与管理创新研究中心 价值增长－战略目标核心问题 追求可持续价值增长 增长：一个企业没有一定的发展速度，没有一定的市场份额，就没有一定的市场地位。 从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提； 从投资者偏好分析，无论是公