基于KPI的绩效考核系统.ppt

* (1)、敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析。通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度，见下图。 * (2) 策略目标分解 对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。见下图。 G集团A公司的策略目标分解示例 * * 第四步 一、二级KPI指标的确定 ● 公司一级KPI指标的确定 ● KPI指标的分解(二级KPI的确定) * 公司一级KPI指标的确定 G集团A公司一级KPI指标示例 * 公司一级KPI指标建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析，见下图。 KPI指标的分解(二级KPI的确定) 部门SWOT分析 * 部门KPI指标的来源，主要有（见下图）： ①、企业一级KPI指标落实； ②、部门策略目标分解确定出的KPI指标。 部门策略分解及二级KPI指标的确定 * 补充知识： KPI在分解时主要有以下三种思路： ● 按组织结构分解 ● 按主要流程分解 ● 先按业务流程分解，再按组织结构审视 * ● 按组织结构分解 此方法也被称为“目标—手段”法，如下图所示。分解的依据是部门或岗位的主要职责。 * 补充 知识 关键绩效领域(KPA)的确定 对最有效驱动战略目标的关键绩效领域(Key Performance Area，KPA)进行确定。KPA是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。 往往行业不同，其KPA会有所不同，如下表。 * 不同行业KPA一览表 工业部门类别 KPA 石油、煤炭 船舶制造、炼钢 航空、音响 纯碱、半导体 市场、零部件 大规模集成电路、计算机 汽车、电梯、家电 胶卷、啤酒 原料资源 生产设施 设计能力 生产能力 产品范围、花色品种 设计和技术能力 销售能力、售后服务 销售网络 * 按主要流程分解也称为“目标责任法”。 它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是顾客”的理念。由于组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要，就不得不关注到流程。并且，按流程设定和分解指标可以适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快响应的速度等。因此根据业务流程的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解KPI。 ● 按主要流程分解 * ● 先按业务流程分解，再按组织结构审视 此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定KPI；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。 * 三、岗位级KPI的建立 岗位级KPI的确定要考虑部门的业务重点与KPI，因为岗位的KPI是由部门的KPI分解而来的。 分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门KPI中的哪一部分。除部门的KPI与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位KPI的重要因素，与设定部门KPI需要分析部门间的业务流程一样，确定岗位KPI时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位提供产品和服务，则后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满意度应是岗位绩效指标的重要内容。 在设计KPI时，越到基层，岗位越难与部门的KPI直接相关联。具体岗位的KPI中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位KPI时所起的作用更大。所以，工作分析成为绩效管理的基础性工作。 * 办公室秘书的KPI示例(岗位级KPI) 工作要项 关键绩效指标KPI 起草文件 错误率、及时性(是否在规定时间内完成)、主管满意度 会务安排 会前准备是否周到(是否因准备不充分使会议中断)、会议过程中突发事件的处理 票务购买 及时性、差错率、客户(出差人员)满意度 接待 及时性、客户满意度、费用控制 档案管理 完好率、泄密事件、借阅及时性 * 标杆基准法选择指标的基本程序：