关键链技术-项目管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * Company LOGO 关键链技术 关键链技术(Critical Chain Method，CCM)是在制约因素理论(Theory of Constraints，TOC)上发展起来的解决项目进度计划的一项新技术。该技术被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一，在实践中也发挥了巨大的作用。 关键链技术 关键链技术(Critical Chain Method，CCM)是在制约因素理论(Theory of Constraints，TOC)上发展起来的解决项目进度计划的一项新技术。该技术被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一，在实践中也发挥了巨大的作用。 关键链技术 关键链应用成果： 以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查。 洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出3倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～40%），项目收入增加3700万美元。 1 制约因素理论 旅美犹太人Goldratt博士在最优化生产技术（OPT）的基础上，于1987年提出了以追求持续优化的决策管理为思想的制约因素理论。 TOC的核心思想是”必须遵守整体优化而非局部优化”。它认为现实中的系统都是关键的极少数制约着或主导着普通的绝大数，因此抓住关键的极少数进行系统调控，将可以收到事半功倍的效果。最形象的类比就是木桶效应：一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。 1 制约因素理论 TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因素，持续改进系统。 找出系统中的制约因素； 决定如何挖掘制约因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升制约因素的能力； 若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第二步。 2 关键链技术 1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络化并用于项目进度优化决策即为CCM。 下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计划评审技术）估计的项目周期出现延迟的原因，来引出关键链技术。 2.1 项目进度计划周期过长的原因分析 高估每项活动的历时 不确定因素的影响。任务完成的概率分布可认为近似于正态分布（如上），考虑到不确定性，任务完成者常做出最悲观的时间估计，因此需要更多的额外时间（即安全因子）。 可能性 时间 50% 80% A ABP(5天) HP(7天) ABP: 可能,但有挑战性 HP: 高可能性 安全时间 2.1 项目进度计划周期过长的原因分析 项目经理的安全边界 管理层次的影响即5+5=13。5是指同层次的两个任务小组对完成各自任务的估计时间；13是指负责这两项任务的更高层次主管对完成两项任务的估计时间。之所以出现这种情形就在于每一层次的人员都考虑了不确定性，因此都重复增加了安全因子，这样总的估计时间就增大了。当管理层次越多时，这种现象就越明显。 预计高层管理减少时间 组织高层非常认可进度可以快速推进，他们经常检查工作，大幅度消减计划用时。项目团队注意到这个事实。 2.2 项目进度超期的原因分析 虽然计划中添加了大量的安全因子，但项目为何还是超期？原因分析如下： 帕金森定律：人们尽量让工作把原来预估的时间充满，即便提早完工也不报告，导致各环节节约的时间无法使其它环节及整个项目受益。 诺斯科特·帕金森（C.Northcote Parkinson）经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大—他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。 2.2 项目进度超期的原因分析 学生综合症：临时抱佛脚，不到最后关头不动工 人们都习惯于等待和拖拉，不到最后关头不动工。因此，尽管在各个环节预留了足够的安全时间，项目却依然常常延误。 资源冲突的影响：当有限的资源应用到多种任务中去，必然带来某些任务因为缺乏资源无法按时展开，进而造成整个项目的延迟。 活动路径的汇聚导致延迟 所有的汇聚路径都受到最长延迟路径的制约。 小结：关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)考虑了过多的安全因子，