××战略营运组织规划.ppt

有盈利地发展核心业务(I)时间安排与所需资源综述 总部营销部（销售部， 市场部），信息部 销售大区: 销售和市场人员 总部营销部（销售部， 市场部） 销售大区 能够了解战略框架，掌握市场情况分析，提供培训，并协调好总部与销售大区关系 能够了解战略框架，掌握市场情况分析，并协调好总部与销售大区关系 建立一个市场跟踪系统以支持长期的战略优先排序 充分了解战略框架并与销售大区管理层沟通 确定评估不同地区市场优先次序的关键数据 找出收集关键数据的来源并对数据处理方法标准化 在总部指派人员负责，并提供市场监督的培训 定期收集统计数据与外部数据 定期进行市场考察 对收集到的数据进行处理 综合并完成最终报告 制定销售人员客户卡片的模板，并为数据收集提供培训 为当地营销人员制定核查模板，并提供培训 确定详细的内部流程与报告频率 在样本城市进行试点，并依此作出调整 循序渐进地推出，并建立全国性的市场信息数据库 分析目前销售部门现有的数据，确定市场规划的最初标准 持续的进行市场数据库的更新，并据此对市场的优先度提出建议 制定当地市场市场运作的计划 充分理解不同的市场运作的模型，并与销售大区管理层沟通 回顾当前在不同市场运作方法，找出最佳实践经验以及每个城市有待提高的领域 任务 2002年2月 2002年3月中 2002年3月中 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年5月 2002年8月 2002年10月 持续的 2002年2月 2002年3月 完成时间 职责 能力要求 有盈利地发展核心业务(II)时间安排与所需资源综述 总部市场部和销售大区 总部销售部和销售大区 能够管理好广告公司/市场调研公司，掌握 SOV/SOM分析方法，并综合从试点城市获得的信息 能够掌握各销售部门规模效应分析方法，控制预算体系的改变，通过与销售大区的协调进行实施 综合销售大区/公司的内部比照，确定可借鉴的最优做法并为不同种类的城市制定详细的市场运作计划 调整目前的媒体投放/组合以确保覆盖整个当地市场 挑选并与广告公司及市场调研公司签订合同进行长期的媒体/品牌监测 确定广告公司与市场调研公司报告中的主要内容 为总部的市场营销分析制定模板 在试点城市开始媒体覆盖的监测并开始调整媒体组合 密切关注试点城市认知度的改变并寻找最佳点 总结媒体策略调整的基本规则，并不断积累经验/知识 调整当前销售费用的分配，以加强规模效益并支持优先城市 收集所有销售公司的损益表并进一步归纳规模效益的规则 挑选主要城市并找出超出/低于预算的根本原因 为优先城市建立特殊的预算体系 确立优先城市基本的投资回报要求 在样本城市对新的预算体系进行试点 与销售公司合作，采用新的预算方法 与销售公司合作，在优先市场与市场发展计划上达成一致 建立持续的监督与控制体系以确保实施和不断的完善 任务 2002年4月 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年4月 2002年10月 持续的 2002年2月 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年9月 2002年10月 2002年10月 持续的 完成时间 职责 能力要求 餐饮渠道的措施(I) 时间安排与所需资源 总部销售部和市场部高层管理人员 总部销售部高层管理人员 总部销售部高层管理人员和试点城市当地销售管理层 试点城市当地销售管理层 总部销售部高层管理人员 能够理解餐饮渠道的战略重要性和长远发展方向，能够制定项目组的绩效评估标准，能够协调领导跨部门的项目组 能够理解餐饮渠道的战略重要性，总部须给予试点城市一定自主权及让利，试点城市管理层拥有较强的执行能力，敢于创新承担风险，并能根据市场变化随机应变 组成餐饮渠道专门项目组 设定餐饮渠道项目的战略目标 从高级管理层中任命项目组总负责人 从总部市场部和销售部抽调人力组成项目组 明确项目组的责权利和与其它部门的关系 建立项目组绩效评估的标准 制定把握餐饮渠道增长机会的具体行动计划及重要的里程碑 需要试点的实施措施 选择试点城市，初步制定相关的试点计划，其中包括： 进店费的合理评估和预拨特殊针对进店费的预算 建立奖惩兼备的坏帐管理机制 与试点城市的当地管理层共同细化调整试点计划并设立定期“碰头会”以监督试点进程 对该城市餐饮渠道“扫街”摸底，对当地餐饮终端的类型，数量及分布做到心中有数 确定针对各类型餐饮终端的渗透率目标 根据新增终端数相应决定新增员工数并展开招聘活动 确定针对A类店和大型B类店的预算支持 根据当地具体情况制定相应的坏帐管理机制 具体实施试点计划