2012年人力资源管理(全套).ppt

对比要素 BSC KPI 对企业的影响 对管理体系、方向有影响 对流程关键环节有影响 时间特性 指出方向、向前看 可比性 自身不同期次部分可比 纵向、部分横向可比 指出部分方向、向前看 副作用 影响到管理系统 容易让工作不全面 对绩效的影响 保持长远绩效、不偏倚 对工作主要方面有进展 BSC与KPI在结果特征上的比较 KPI和BSC的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人，使整个系统在这个系统的引导和管理下，成功地实现组织的战略设想。 如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核根据。 （略） 目标管理法 某企业对销售人员的量化考核与薪酬政策 管理实践 一个实例—— 某企业对销售人员的量化考核与薪酬政策 随着市场的日趋成熟，竞争愈演愈烈，许多企业不得不将更多的重点放在提供优质的服务来保持客户的满意和忠诚上，以使竞争优势得以持续。 销售人员处在公司与客户关系交界的位置，其工作情况对于使客户产生满意和忠诚具有至关重要的作用。 然而，有两个方面的问题一直困扰着企业： 第一，销售人员在客户服务和满意方面的成绩怎样才能被准确地测量，以便为这些成绩的奖励提供一个基础？ 第二，怎样适当地奖励客户服务成绩而又不使销售人员的努力与增加销售量的目标发生偏离？ 为解决上述问题，某公司设计出一种方法把这些方面整合在一起，作为销售人员激励和报酬计划的一部分。 测量内容 测量方法（指标） 权重 权重 客户服务水平（内部测量） 及时交货和/或安装的比例、按时交货和/或安装的账单数/账单总数的比例 20 70 所售商品退货的总数或比例（非销售过程造成的，比如质量问题或运输损坏的除外） 20 客户信用（客户按合同付款或结算的比例） 40 客户抱怨和投诉的数量或比例 20 客户满意水平（外部测量） 重点群体：采用随机方法邀请有代表性的客户进行座谈调查，在使用本公司产品的客户中对销售人员的服务满意者的比例（该方法更多地用于消费品销售，在购物点进行） 100 30 电话交谈：公司向客户打电话就客户对销售人员的服务情况是否满意进行调查，满意客户所占的比例 100 邮件询问：公司向客户发邮件（信件或E-mail）就客户对销售人员的服务是否满意进行调查，满意客户所占的比例 100 ? 如何客观地测量客户满意 注意：客户满意调查测量采用表中所列三种方法之一即可。 1.为销售配额的不同实现水平建立奖金标准; 2.为获得新客户的实现水平建立奖金标准; 按照由销售人员销售区域中客户满意的测 量决定一组分级别的乘数。 ? 如何将客户满意与销售成绩相联系 销售配额百分比 目标奖励 小于90% 10000元 91%—100% 13000元 大于100% 16000元 新客户开发成绩 目标奖励 50万 5000元 50—100万 8000元 100万以上 12000元 满意得分 乘数 小于90% 0.75 91%—95% 1.25 大于96% 1.75 （ 达到的销售配额 ＋ 新客户开发实现成绩 客户满意成绩乘数 ( + )× 考虑销售量配额、新客户开发 和客户满意的激励方案（奖金） 假如某销售人员的销售量实现了配额的102%，新客户销售实现了80万元，顾客满意的比例高于96%，那么，该销售人员应该得到一个数量为（16000+8000）元×1.75=42000元的奖金。 ） × 上述方案给出的仅仅是一种设计思路，不可盲目照搬!!! 在实际操作中，不同企业可根据自身特点就方案中各项指标的等级幅度进行适当的分割（粗或细），以设计出适合自身实际情况的方案，这样才能达到真正有效激励销售人员的目标。 第 七 章 报 酬 体 系 第 一 节 报酬体系的概述 报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 有关报酬的基本概念 报酬的含义及宗旨 有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。 吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。 组织内部建立报酬管理体系的宗旨 一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括： 报酬的形式 直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬 直接经济报酬