把大企到业拆小从阿米巴经营到内部市场化.pptx

导读：企业越大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企业拆小，把每一个节点扔给市常你想没想过;，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小？企业越大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企;业拆小，把每一个节点扔给市常你想没想过，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小？你可能没想过，;但马云、李彦宏、马化腾甚至张瑞敏、柳传志们想过。这两年，他们冒险而不失成功的做法是，把公司一个个;拆小，调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构，激发个体创造力，以适应新的挑战。阿米巴经营到内部市场化;此举大有星火燎原之势。仔细观察，这场商业模式的变革其实早在许多年前就开始发轫：20世纪90年代，;美国兴起“企业再造（重构）工程”，主要指导思想就是企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管;理、人本管理。日本的稻盛和夫，在缔造京瓷、KDDI两家世界500强的过程中，创造“阿米巴经营”手;法，把组织划分成一个个小团体，独立核算，实现全体员工的参与型经营；海尔的张瑞敏早在许多年前就将传;统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权;责，以保证它们可以及时响应市场，对市场负责……万法同宗，当越来越多的“巨无霸”患上“大企业脖之后;，它们最终还是面对“市潮想办法。“现在该讲管理了。”这是马云曾说过的话。好在许多企业家都明白这句;话的真谛，所以，在充分透明和清晰授权的情况下，把公司的变革、管理交给底层，这是许多大企业当前面临;的管理选择。大企业的“斜意图这两年是互联网行业的“变革年”，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，它们的;每一块业务都采用独立子公司的管理模式，原来只有一家公司管理架构的腾讯和百度[微博]，也往小里做，;前者拆分出高鹏，后者拆出奇艺和乐酷天。以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助;互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，;信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的需求产生“脱节”。???何保持对技术、趋势的灵敏度;以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的必需课。2012年5月，马化腾宣布对企业进行组织架构重组;。正如外界所熟知的那样，腾讯的成功是“来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感”;。然而，如今腾讯员工已经达到2万人，为7年前的7倍多，规模日趋庞大，面对着互联网领域小公司创新的;风起云涌，腾讯若要在下一个5年有长期的增长，组织架构的官僚化、低效化问题就必须予以解决。对此，马;化腾提出“组织再造”。他在给员工的信里说：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列;更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需;求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平;台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”把大公司变“斜;，这种做法其实还被其他产业的众多企业所采用。早在2000年，永煤集团面临生产成本居高不下、经济运;行困难、负债严重、濒临破产，以致可能被整体兼并的危机，在全集团强力推行“内部市场化管理”后，利用;市场化机制激活了企业的每一个细胞，催生了企业快速发展的动力，使该集团的生产规模和质量效益连年持续;攀升，3年后人均利税即居全国同行业之首。2008年河南煤化集团重组成立后，永煤集团的“内部市场化;”管理又被当作传家宝，在河南煤化集团下属300多家子公司中推广，加速了企业融合，提升了管理水平和;抗风险能力，很快就使该集团连续两年跻身世界500强。充分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的;一股风潮。市场为王“小即是美”，英国经济学家舒马赫（E.F.Schumacher）认为小企业更有;活力和创造力，而大企业只有“由大变斜，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低效等种种弊端;。这种学说的提出，直接导致了20世纪90年代风行于欧美的“大公司革命”，或曰“企业重构工程”—与;之前不断把企业规模壮大的“并购”相反，“重构”采取的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立;运行的个体，变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是通过“内部市场化”，把企业竞争;力变强。这一做法，不能不说与该阶段美国企业向日本企业的学习有关。早在1964年，稻盛和夫在创办京;瓷公司5年后，独创“阿米巴经营”方式—将组织分为一个个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意;识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”。例如某陶瓷产品有混和、成型、烧;结、精加工四道工序，将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小