超人KA现代化渠道培训.pptVIP

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培训说明; 1、KA渠道:痛并快乐着!中国市场这些年,KA渠道不断的“跑马圈地”,其发展速度之快,规模之巨(仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破100家门店),零售份额之高,已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道,并因与KA的生意而快乐着、痛苦着! 面对KA现代渠道,现实中的几类企业: A、茫然:举棋不定; B、无奈:骑虎难下,经销VS直营; C、不屑:一条路走到黑,悲壮的在一棵树上吊死; D、勇敢面对:积极突围、剩者为王。;2、KA渠道:成本与利润一本算不清的糊涂帐!中国大多企业的问题并不是因为不能进场,而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理,缺乏专业化的KA运营团队,粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡,陷入“不进等死、进了找死”的两难境地,KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户,与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商,这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解,方能确保我们的工作到位,建立一支高素质的KA操作队伍势在必行!;一、了解KA:现代KA渠道的分类;二、两大典型KA渠道介绍 W(沃尔玛)与C(家乐福); ★:家乐福目前实行“中国区总经理——4个大区管理总部总经理——15个区域经理——门店店长”的四级管理架构,全国划分为华东(上海)、华北(北京)、华南(广州)、中西(成都)4个大区,大区下设15个,小区分管门店,采购权限分设:地采与统采模式(2005年以前各门店有独立的采购权)。每个小区掌握全部独立的运营、采购、财务、人力资源等权力。而四个大区将主要起协调作用。目前,家乐福全国共设15个CCU(城市采购中心 city?commission?unit 分食品类和非食品类),如:华南区下辖四个小区,广州隶属广佛珠区,其余三个小区分别是福建+海南区、昆明区以及深圳+东莞区。华东区共设立4个小区,分别是江苏区、河南/安徽区、上海区、上海/浙江区,在上海设立了一个CCU,但是上海的11个门店分属于两个区域经理管理。家乐福一般在一个城市当发展到5家门店的时候就分离出来单独设立一个小区,家乐福小区基本采用本土化人才策略 。家乐福还设立了全国商品部和大区采购中心,一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理,二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购,以保持其在一线品牌的议价能力。;;★:家乐福店内人事组织结构图 Store Human Structure;2、了解沃尔玛;;;三、如何有效与买手进行沟通?;(1)、专业:不要让别人小看了你,做买手看得起的对手; 职业化塑造的4个要素:所谓职业化就是让做起事来更象样子! A、知识:专业理论知识(营销与零售业)、业务支撑知识(渠道与终端实践)、辅助性知识(两圆的交集); B、技能:沟通、识人、学习; C、态度:主动、坦诚; D、思路:打破思维定式、创新思维(如:猫VS鼠); ;(2)、主动:反其道而行之,主动找采购“麻烦”; A、建立一个通畅的沟通渠道,和大型零售终端打交道,不要疲于应付,被动挨宰,主动进攻是最好的防御! ; B、换位思考:超脱商业之外,多些人性关怀(客情); (3)、细致:卖场过招、细节如金; 谈判手对于每一个KA系统的价格策略(如何计算售价等)、促销策略、财务结算(对帐日、开票日、付款日)等细节要了如指掌,要强化销售系统和财务系统的衔接,不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由!;(1)、销量(营业额) KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动,促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。;(2)、费用 A、合同厂商签订的家数 ; B、固定费用+变动费用(有条件扣点); C、年度DM费用(有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销) (3)、价格 每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法。 ; 1)、认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式,每一个KA系统要详细制定KA操作手册,对其收取的每一项费用要逐一做认真分析; 2)、了解市场行情:大同类产品客户与客户之间的相对费

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