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精益落地 标杆精益：冯文亮 制造业危机 制造业的危机，从本质上是 工业4.0 自动化 资源使用效率的危机 能不能解决制造业的危机？ 制造业危机的本质 自动化和智能化对企业转型有帮助，但并不能根本解决！ 企业的现有资源使用效率水平如果不高，新导入资源的资源使用效率也不会高！ 精益转型是企业转型升级的基础！ 企业下一个利润增长点 外功受挫—— 经济新常态之下，单纯的“外部扩张”已经行不通，企业下一个利润增长点在哪里？ 内外兼修 销量降低,利润能提升吗？ 销量降低0.8%，利润提升3.7%。 利润增加从哪里来？ 大野耐一—— 减少一成浪费就等于增加一倍销售额 工序3 工序4 工序2 工序1 通过改善，减少各环节浪费，提高效率，提升系统产出； 通过改善，减少库存，缩短生产周期，减少库存天数，提升资金周转次数； 精益的精髓—— 所有的方法都是为了消除浪费；找到主要浪费，用精益的方法进行消除！ 精益改善整体布局 精益生产供给侧与需求侧 精益供给侧：方法 精益需求侧：企业 何为精益转型? 尽善尽美 价值 价值流 流动 拉动 精益五原则 精益就是企业不断解决问题，实现自我完善的过程！ 精益转型 精益成功的关键—— 一切从实际出发！ 精益不是“秀肌肉” 科学的学习观 我们公司的精益推行的怎么样？ 讨论—— 精益思想：杜绝一切浪费 最小资源投入： 人力、设备、资金、材料、 时间、空间 创造出尽可能多的价值： 为顾客提供新产品和及时的服务 “精益思想”新解 量化“精益思维” = 最大利润 最小投入 最大产出 最小的资源投入———— 创造尽可能多的价值—— - 何为最小？ 实际投入资源 = 合理资源 + 不合理资源 标准 资源 浪费 资源 实际投入资源 浪费 资源 实际投入资源 标准 资源 浪费启示 标准方面：改进工艺，降低标准需求； 浪费方面：不断减少浪费，降低浪费； 企业的改善应该包含两个方面： 浪费启示 从结果来看浪费——浪费很简单！ 只要有浪费，企业的实际投入资源数量一定会增加，导致实际投入资源数量大于合理的标准数量； 只要我们减少了浪费，盈利就会提高！ 更想要哪种改善？ 路径二 路径一 标准用量小 浪费用量大 浪费用量小 标准用量大 一象限 一象限 三象限 二象限 象限 标准用量 浪费用量 说明 三 大 大 工艺水平落后，工艺利用水平低。 二 小 大 工艺水平先进，工艺利用水平低。 四 大 小 工艺水平落后，工艺利用水平高。 一 小 小 工艺水平先进，工艺利用水平高。 以史为鉴 在《改变世界的机器》一书中，对自动化与生产力提升的关系作了一个非常详尽的对比 ……我们与全世界几乎所有汽车厂商（国际汽车计划的主要赞助者）反复的评论着我们的调研结果…… ……确定某一家工厂在世界竞争中所处的地位与准确地解释后者需要怎样做才能赶上去，这两者有所不同。当我们和这些公司评论着我们的数据时，他们的经理们和厂长特别在四个方面向我们提出质疑： 以史为鉴 在任何自动化水平上，效率最佳和最差工厂之间的差别是极大的。例如，抽样中自动化程度最低的日本国内工厂（工序自动化率仅为34%），却又是全世界效率最高的工厂，它只需要一个自动化程度相当的欧洲工厂劳动量的一半或另一个工厂劳动量的三分之一…… ……我们总结出这样一条简单的原理：如果一个公司打算获得高效益，采用高技术工序自动化之前应该先把精益的组织搞好！ 精益转型之剩者为王 以时间换空间！ 新常态下，“剩者”取决于我们的超越对手的速度！ 22 通过评估，我们可以得到什么？ 改善空间有多大？ 改善方向是什么？ 有没有改善空间？ 结果 行为 改变行为 改变结果 把握企业现状，了解主要问题，理清企业关注的—— 23 案例—— 某工厂在2月份员工工资6800万 讨论—— 这里面浪费有多少？材料浪费呢？ 其中，生产产品合理的工资4000万元 生产成本低减 案例—— 某工厂在2月份员工出勤工时500万小时 其中，生产产品的标准工时300万小时 评估发现：浪费几何（4-1） 评估发现：浪费几何（4-2） 评估发现：浪费几何（4-3） 评估发现：浪费几何（4-4） 导入精益之后，我们的成本节约了多少？ 讨论—— 2 Part 精益推行套路 工序3 工序4 工序2 工序1 通过改善，减少各环节浪费，提高效率，提升系统产出； 通过改善，减少库存，缩短生产周期，减少库存天数，提升资金周转次数； 精益的精髓—— 所有的方法都是为了消除浪费；找到主要浪费，用精益的方法进行消除！ 精益改善整体布局 纵向改善之效率提升 作业停顿时间损失 开工准备时间 调试 切换、停工、等待 返工 故障处理 作业不良损失 开工准备 调试 作业循环（1） 作业循环（2） 切换、停工、等待 作业循环（3）不