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激励理论 激励理论 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程 激励理论可以分为 需求理论 激励理论 需求理论和激励理论 需求理论旨在了解人的各种需要，解释的是“什么会使职工努力工作” 激励理论则着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法的理论 需求理论 人的一切行为都是受到激励而产生的。 人是由满足许多需求的欲望所激励的，这些需求可以分为不同类型 主要理论： 马斯诺的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论 需求层次理论 人的需求分为五个层次： 生理需求 安全需求 社交需求 自尊需求 自我实现的需求 需求层次理论 这五种需求并不是并列的，而是从低到高排列的。当较低层次的需求得到满足后，就会产生更高一级的需求。 只有未满足的需求才能够影响行为。 人的行为是由主导需求决定的。 案例分析 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 华为的激励之道 只用了10多年的时间，华为就从一家代理销售交换机的小公司，逐步发展壮大为拥有自主开发产品和核心技术的跨国公司。华为能把全国211院校通讯专业的一流毕业生全包下，华为如何能如此吸引毕业生呢？这一切都离不开华为在人才吸引和人才激励方面的机制 全员持股 先看一看下面这些股权激励下的员工收入数据。 0级主管，30个人年薪6000万。 1级主管，120个人能年薪1500万 2级部门总监，350个人年薪350万 3级部门主管，1500个人年薪100万 4级部门正负经理，5000个人年薪50万 基层员工，60000个人年薪10万 华为公司的股权激励说明，任何一个员工只要努力工作，不仅可以以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这种方法极大激发了员工的工作积极性 创建团结协作，集体奋斗的企业文化 在公司里上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，奖个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到充分体现。 公司未来客观的前景和双向晋升渠道 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。 请用层次需要理论分析一下华为的激励措施？ 双因素理论 个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。 满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意 影响人们行为的因素主要有两类： 保健因素 激励因素 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素： 企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的一类因素： 工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感 由于良好的工作成绩而得到的奖励 对未来发展的期望 职务上的责任感 激励因素通常是同工作内容紧密联系的，这里因素的改善和需求的满足能产生极大的激励效果 保健因素是同工作环境和条件相关的因素，这类因素处理不当或需求得不到满足，就会引起不满；但即使处理得当，也不能起到激励作用。 案例分析 李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。” 最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。 在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任