稻盛和夫地“经营十二条”.doc

实用标准文案 PAGE 精彩文档 稻盛和夫的《经营十二条》 第一条：明确事业的目的意义 树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的 为什么要开展这项事业？这个企业存在的理由到底在哪里？当然各人有各自的目的，但必须加以明确。 我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。 公司设立第二年，招进了10 多名高中毕业生，经过一年的磨练，他们已成长为生力军。突然他们持联名状，向我展开“集体交涉”。 联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。 公司创办不足三年，我自己对公司前途，仍无十足把握， 对将来的描绘，只能停留在“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。 谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说:“作为经营者我决不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试 ’的心情怎么样，我拼上命也要把事业做成。如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。” 这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋首工作。 当时这些造反派， 后来陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。 此前的企业目的是“技术问世”，对公司前景的展望，不过停留在“只要废寝忘食地干，饭总能吃饱吧”这种水平之上。 我在七兄妹中排行第二， 连乡下的亲兄弟尚且照顾不及，又怎能保证进厂不久的所有员工、包括他们的亲属的终生幸福呢？ 可是员工们却提出了这样的要求。这次艰难的交涉，让我从内心深处理解了员工们的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。 这次事件教育了我，让我明白了经营的真义是: 经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。 这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。 此后，我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献。”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。 企业创建不久，就转变并明确了事业的目的意义， 明确了公司的经营理念，这真是幸事。而后50 年企业所取得的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。  第二条：设立具体的目标 所设目标随时与员工共有比如企业今年的年销售额是1 亿日元，明年要达到2 亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。 而且这种目标在空间和时间上都必须明确。 所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。 所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样各人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。 每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成，日积月累， 月度、年度的经营目标也自然能够达成。 另外目标明确， 目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动就会缺乏整体性，结果力量分散， 无法发挥组织的合力。 我将此称为“统一方向”。经营者有明确的经营计划，并明示与员工， 员工努力的方向便会与公司的方向相一致。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5 年计划甚至10 年计划等。但是我却认为无此必要。 我们公司基本不制订中、长期计划，外面的人觉得难以理解。 比如长期计划，即使制订，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。 不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标，员工反而会失去向更高目标挑战的热情。 更糟糕的是， 销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售额减少，费用增加，从而使经营陷入举步维艰的窘境。 因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。3 年5 年后的