从“企业战略管理”到“项目管理”.pptVIP

第三节 战略分析 【问题】为什么要对环境进行分析？ 答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。 第三节 战略分析（3.1 环境分析） 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 3.1.1.1 宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（PEST分析） 政治法律（Political） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济环境（Economical） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会自然（Social） ①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 技术环境（Technological） 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3.2.2 资源与能力概述 资源 能力 显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。 潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 第三节 战略分析（3.2 内部环境分析） 第三节 战略分析（3.2 内部环境分析） 3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3.2.3 核心竞争力概述 核心竞争能力的评估 02 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等 技术研发、应用、整合、延展等 战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 第三节 战略分析（3.4 业务投资组合分析） 3.4 业务投资组合分析 根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。 03 战略管理实施 01 企业战略 02 战略管理 战略选择 具体战略举例： 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。 以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例， 企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。 第一节 战略选择 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效