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房地产企业资金计划与关键目标节点管控 房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地 产企业要实现长远发展，提升持续核心竞争能力，必须提高财务管理 水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实 现长期发展战略的有效管控工具，发挥其应有的价值。 财务价值重心的演变，处在不同发展阶段的房地产企业，有着不 同的战略侧重。基于此，财务管理也应当准确把握不同阶段的工作重 心，进而把握各阶段财务价值的重心。 初具规模期：关注收入增长及经营现金流，这个阶段的房地产企 业，通常在某个城市或区域有了一定的市场和立足之本。这时的首要 管理目标是站稳脚跟，确立利润增长点。相应的财务管理就以收入增 1 / 19 长和经营活动现金流为核心。由于项目比较少，除了关注项目一般回 报率之外，还要寻找新的利润增长点，比如产品的创新和溢价能力、 客户市场的细分等，使得在同等投入情况下有最大销售增长。同时还 要关注购房者对定价等的接受度，以便为更大规模投资确定消费偏好。 急速扩张期：关注资本成本及资产周转，这个阶段的房地产企业 正在拓展各个城市的市场，在规模和盈利急速扩张的目标下，企业关 注资本成本的降低、资产的周转率。关键的问题是确立合理的融资方 式，预计企业的增长率以确立合适的投融资需求；注重土地、政府等 后期可产生大量现金流资源的积累；更加重视各种关键的财务指标， 为日后上市或者引入投资者等创造有利条件；同时开始注重企业品牌 形象的塑造。 稳步增长期：关注稳定盈余现金流，在这一阶段，企业的核心就 是确保产生稳定盈余现金流。此时，集团的重组就变得十分重要，包 括横向与纵向并购、集团内部业务现金流的协调，在中国房地产行业 整合和 “工业制造”的产业化发展进程中谋取应有的行业地位；并开 始对房地产以外的新的利润增长加以关注以创造新的企业价值；适当 的股利政策以及灵活运用一些能赢得投资者满意度的资本市场技巧； 开始关注企业的社会公众形象。应该说，这是中国房地产开发企业迈 进的方向。 财务价值的提升途径 2 / 19 要改善财务管理方法，提升财务管理水平与价值，首先应当明确财务 管理目标，构建并完善财务管理体系。具体途径如下： 一、构建财务核算的体系平台 从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统 一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。这是财务管理的基本功， 也是不少公司需要突破的 “瓶颈”和提升的方向所在。 二、建立和完善业务授权制度 这是公司目前正在推行的业务流程梳理和全面风险管控的核心内容。 房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理 体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的 建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。企业完整的内部 控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监 控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化 内部控制体系的重点，因为它将贯穿于全过程之中，与业务流程紧密 结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三 个层次：首要层次是明确授权对象；第二层次包括业务种类和权力类 型；第三层次应具体规定审批依据和工作程序。 三、建立全面预算管理体系 3 / 19 这是财务工作参与和支持企业经营管理的切入点，也正是不少公司财 务工作的薄弱环节。全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、 预算的编制与执行、预算的考核与分析。 1、全面预算模式 根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业 年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算 对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工 程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体 预算。资金预算是指母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计 划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制 定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心 的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心，各责任中心作 为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责 任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实 现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立预算报表体系，及时