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物流与供应链管理 课程内容 物流管理与企业竞争力的关系 供应链管理的概念与核心问题 物流网络的结构 库存控制 配送战略 供应链集成与战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 信息技术 顾客价值 什么是供应链管理? 特点 一体化的系统 对成本有影响满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于 提高服务水平 降低总成本 与所有公司运作都有关 战略 战术 作业 物流与供应链管理是一回事：物流=供应链管理 为什么供应链管理难做？ 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化 为什么要搞供应链管理？ 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比那都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 供应链管理与竞争战略 中心论点 用有效的供应链管理获得企业竞争优势 向供应链管理要生产率优势 向供应链管理要顾客价值优势 物流企业的机会 为顾客创造价值的同时为自己赢得价值 供应链/物流概念 对象 物料, 部件和产品 相关信息 目的 有效地完成订单 利润最大化(当前的, 未来的) 顾客价值最大化 活动 管理获取, 运输和储存的业务过程 为什么物流与企业竞争力有关? 企业整体利润的最大源泉 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2 物流成本 物流成本是直接劳动成本的四倍 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 物流时间是加工和制造时间的九倍 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 物流成本来源 企业内部物流成本 库存 库存成本为物流总成本的80% 物流企业成本 运输成本 运输费用 等价库存(运输时间) 储藏成本 储藏费用 等价库存(储藏时间) 物流成本的分解 物流对资金周转率的影响 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 物流对财务业绩的影响 物流成为了第三利润源泉 减少库存 降低物流时间的比重 提高资金周转率 减少运输成本 费用 可靠性 物耗 降低储存成本 向物流要竞争力 企业内部 物流管理创新 业务流程创新 优化整个流程 物流企业 管理创新 技术创新 政府 环境 体制 纵向体制切割横向物流 局部垄断 地方利益 竞争优势从何来？ 价值优势 在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势 以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 物流对竞争优势的贡献 管理创新: 获取竞争力之路 企业业务流程的创新 决定企业的业务活动 可以从根本上影响企业的竞争力 业务流程的影响 决定组织结构 组织结构决定管理制度 管理制度决定企业文化和价值 例子：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止 业务流程被不同的部门所分割 被分割了的业务流程的后果 周期长 步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢 错误率高 经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错 无人对整个业务流程及其结果负责 无人知道过程的现状 没法回答顾客的查问 向业务流程创新下手 治本: 创新业务流程 从根本上, 大幅度提升企业竞争力 明显地提升生产率 制度上保证高质量 为顾客创造最大价值 治标: 通过企业信息化来自动化 自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局 没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩 管理创新下的信息技术的影响 没有信息技术，无法实现这个新的业务流程 一个员工不能高效地完成所有工作 核查 信用评估 定价 做合同 经常地转换任务，效率低 转换要时间 错误多 为什么创新后的业务流程能提高生产率? 降低库存的可能地方 原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存 物流创新后的顾客对物流服务的需求 周期短 延长周期也就是库存期加长 可靠 直接影响顾客的服务水平和竞争力 成本 不是越少越好 可查询 提高顾客的服务水平和反应速度 可代配送 一揽子服务 向物流管理要价值 向物流要反应速度 减少订货提前期 提前期越小, 对需求的变化越快 新的流程: 卖方管理库存 客户不再下订单而提供 销售数据 现库存量 营销计划 卖方直接供货结算 双赢 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 卖方减少库存, 减少营销不良的产品. 业务流程创新不是非此既彼 天下少有的免费午餐! 企业内部: 熊掌和鱼翅皆可得 可同时获得生产率, 顾客价值, 反应速度 例子: 业务周期的减少 生产率和资金利用率提高 产品供给稳定可靠 提前期缩短 企业外部: 双赢 同