苏宁供应链管理.ppt

* * （2）、淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性 对于苏宁这个类型的连锁企业，众所周知，旺季和淡季的销售量波动比较大，在加上黄金周、各种节假日的销售高峰，为了满足客户需求，提高服务水平，商家仅仅为了这些假日销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，从而导致平常的车辆利用率较为低下。 （3）、物流网点没有统一布局，分部建设没有体现规模经营 企业为了迅速扩张，苏宁这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来。 苏宁电器订单管理平台 供应商 管理员 供应商订单 管理平台 苏宁电器 采购员 供应商 管理员 苏宁电器 一类供应商 二类供应商 苏宁电器供应链管理系统架构图 三、物流建议 1、与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理 2、保证高质量的售后服务 3、需求驱动着供应链管理发展 4、集团公司协作以降低成本 5、深入了解供应链成本，找出影响成本水平的根本性障碍 我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库；而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。 四.案例总结 本次案例结合供应链管理理论，和通过对苏宁供应链管理以及物流战略的分析，我们更加深刻的体会到，合作而非对抗，以及共赢中强化竞争，是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、也是唯一途径。从传统的买卖双方相互独立，到发展为同呼吸共风险以及共同获利的战略合作伙伴关系是所有企业发展的大趋势也是在风起云涌的市场经济大潮和全球化风暴中生存准则，如何建立有效的供应链合作体系深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。同时，企业要想获得成功或者长足的发展，必须关注自己和同行业其它企业的物流状况及战略，将物流管理的思想及行动贯穿企业内外部物流实践中，并且积极进行物流创新。 不仅是家电零售行业，各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、并且不断改革变化的供应链作为支撑，同时将物流管理提升到战略的高度，制定相应物流战略并时时根据实际情况进行合理而必要的修改，以更加符合企业整体战略。我们也希望能通过对供应链管理理论的不断学习，以及在社会经济实践中的摸索，能够为我国物流的变革作出贡献，从而帮助市场经济又好又快的发展。 案例总结 谢谢观赏! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 苏宁电器 —— 物流案例分析 目录 案例背景 案例分析 物流建议 案例总结 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。 一.案例背景 1.公司简介 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上