第三章工程项目管理组织.pptVIP

管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。 在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有： *?执行项目的评审和项目检查 *?参与到项目生命期的各个阶段中 *?为项目提供项目经理和项目成员 *?优化项目标准和方法论 *?在整个组织范围内进行项目群管理 PMO如何成功的发挥作用 ●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。 ●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。 ●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。? ●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。? ●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。? ●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。 3.7 项目经理 一、主要的一般管理职能 二、项目经理的四个最重要的职能 三、项目经理的角色 四、项目经理的权利关系 五、项目经理的资质 一、主要的一般管理职能 领导 沟通 谈判 问题求解 对组织施加影响 1、领导 leading 领导和管理（managing）有区别，但两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果 管理——是关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果 领导——是建立方向，协调思想、激励和鼓舞成员 项目经理是项目领导，但领导人员并不仅限于项目经理，它可能在不同阶段有不同人担任 建立方向——预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略 协调思想——以言语行为将这种前景告诉那些在合作中需要获得这种观点的人 激励和鼓舞成员——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革 2、沟通 communicating 沟通是信息的交流 分发者应确保分发的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能够正确地接受 接受者负责确保信息被完整地接受并正确地理解 沟通有许多表现形式 书面和口头的，听和说的 内部的（在项目内）和外部的（对顾客、媒体和公众等） 正式的（如报告、简报等）和非正式的（如备忘录、专门会谈等） 纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间） 3、谈判 negotiating 谈判是与他人商谈以达成某种协议 协议可通过直接谈判或辅助形式谈判达成 调停（mediation）和仲裁（arbitration）就是两种辅助的谈判形式 谈判发生在项目的多个方面各个层面，并可多次进行 4、问题求解 problem solving（解决已发生的问题） 问题求解是问题定义和决策制定的结合 问题定义需要区分原因和征兆 决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案、然后从中做出选择 决策一旦做出，就应当执行 决策制定需要考虑时间因素，如果决策制定的太早或太晚，那么“正确”决策可能决不是“最好”的决策 5、对组织施加影响 influencing the organization 对