第二章岗位分析及人力资源规划.pptVIP

1 第二章 岗位分析与人力资源规划 “职”和“才”的认定 “非才而据，咎悔必至；非其人而处其位，其祸必速。”——《三国志·吴书》 用人不当是组织面临的生死攸关的问题 为了实现“人尽其才，才尽其职，职尽其用”的目标，就需要对人的“才”和组织的“职”进行清晰认定，也就是要进行岗位分析 本章学习目标 本章简单介绍了岗位分析的内容、程序和方法、岗位设计的内容、途径和方法，以及人力资源规划的内容和方法 1．掌握岗位分析的定义。 2．了解岗位分析过程中的常用概念。 3．了解岗位分析的发展历史和现状。 4．了解岗位分析系统的主要内容。 5．掌握岗位分析的程序。 6．掌握岗位分析的常用方法。 7．了解岗位分析领域的必威体育精装版进展。 8．掌握岗位设计的主要内容、途径和常用方法。 9．掌握人力资源规划的定义和主要内容。 10．了解人力资源规划的主要方法。 案例：这是谁的工作？ 一名机床操作工在工作中不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任要求他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是他的岗位说明书中没有包括清扫的内容。车间主任顾不上查看操作工的岗位说明书原文，于是找来一名服务工清扫，但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。 操作工的岗位说明书明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板； 服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作； 勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班之后开始的。 案例问题 1.服务工的投诉是否有道理？ 2.问题的责任在谁？ 3.（操作工、车间主任、人力资源部）如何防止这种情况再次发生？ 第一节 岗位分析及其发展历史 岗位分析（job analysis） 工作分析、职位分析 采用科学的手段与技术，对组织中某个特定岗位的目的、性质、任务、职责、权限、岗位关系、岗位条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，并制定出岗位说明书等岗位规范，为人力资源管理和其他管理行为提供服务的一种活动 岗位分析的基础地位 岗位分析是人力资源管理工作的基石 岗位分析过程中的常用概念（1/2） 岗位分析过程中的常用概念（2/2） 国外岗位分析的发展历史 岗位责任制 目前国内中小企业的现状 中小企业普遍存在不重视、不了解岗位分析工作的情况 导致的弊端：职责不清、多头指挥、用人标准不明 现象 人力资源管理部门人员缺乏甚至不设 岗位专业化程度不高，分工不明确，工作流程不清晰且经常变动 员工职业化水平不高，流动率较高，不利于岗位工作内容的相对稳定 岗位职责的调整频率较高，因人设事的情况比较普遍 原因 企业领导对岗位分析工作不够重视 岗位分析缺乏正确的理论指导 岗位分析过程不够规范 制定的岗位分析结果既缺乏战略导向和目标导向，也没有满足企业的内在需求 许多企业领导存在“毕其功于一役”的思想 团队导向的工作分析 知识经济时代工作的特点 不确定性、灵活性、复杂性、创新性增加、工作界限模糊、工作过程难以监控、工作成果难以衡量 基本思路 团队的使命或目标——职能——任务 工作分析过程 用团队角色分析代替传统的岗位分析 用角色间分析代替角色内分析 用团队素质结构分析代替岗位任职资格分析 工作描述 团队功能：导向、资源分配、调节、协同、激励 工作设计模型：创造团队的工作方式、个体在工作时的灵活程度、组织支持系统 团队技能：人际关系技能、自我管理技能 角色说明书 重点放在角色和作用上，更加强调结果而非过程 第二节 岗位分析系统及操作实务 岗位分析系统 岗位分析系统揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系，是岗位分析使用的技术、方法、工具的总和 岗位分析系统包括岗位分析要素、理论依据、信息来源、获取岗位信息的形式、收集和整理信息的方法和技术、系统的结构、系统输出的结果等七方面内容。不同的系统在上述七个方面存在着不同程度的差异，从而显示出各系统的不同特征 两类岗位分析系统的差别 岗位分析实施的主体 岗位分析实施的时机 岗位分析的原则 岗位分析的具体原则 岗位分析的基本思路 岗位分析的程序（1）准备阶段 做出进行岗位分析的决策 确定岗位分析的目的、对象和重点 建立由高层管理者、组织内外部的岗位分析专家、人力资源部门工作人员和部门主管组成的岗位分析工作小组 对小组成员进行岗位分析知识和技术的培训 制定岗位分析工作的计划，确定小组成员的工作分工 对员工进行宣讲 岗位分析的程序（2）调查阶段 确定信息的来源 确定准备使用的岗位分析方法 收集与岗位相关的信息 对所收集的信息进行初步整理和核查，确认其信度和效度 对重点内容进行深入调查 信息的来源 现有资料