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招聘前的准备工作 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 面试前的准备 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 招聘面试与离职面谈技巧 行政中心 袁佰佳 2009-4-14 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1、企业人员自然减员 2、组织机构调整及企业业务变化 3、企业现有人力资源配置不合理 第二节 招聘流程 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘主要程序及步骤 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 面 试 / 评 价 中 心 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 做出 决定 ： 录用 / 不录用 人员选拔 招聘的常规程序 第三节 招聘实施 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。” 调查发现约有30％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1、识别简历造假的常见方法： 学历作假 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 施放自我雇佣烟雾 咨询顾问诱饵 玩“破产”把戏 2、筛选简历的秘诀： 注意与工作有关 注意个人风格的契合 注意有无应警惕的地方 略去有歧视的信息 要合情合理 边看边做记录 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1、申请表填写是否完整 2、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 面试开始 正式面试 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 面试评估 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。 面试时应注意的地方 仪表仪态 语言与动作 进度及效果把握 信息搜集 面试的内容： 个人信息 仪表风度 工作经验 工作态度、动机与工作期望 事业心、进取心、自信心 语言表达力 综合分析 8、自我控制力与情绪稳定性 9、人际交往倾向与人际关系 10、精力与活力 11、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 ? 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； ? 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有”等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1、导入性澄清问题 “请用2－3分钟简明介绍你的主要经历及优缺点” 2、技能水平确定性问题 “在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不 出东西，请问是什么地方可能出错?” 题型 3、理论性问题 “你如何对付在工作中耍小聪明的同事?” 4、着眼过去的行为描述式问题（STAR追问法） ? 情景（Situation） ? 任务（Task） ? 行为措施（Action） ? 行为结果（Result） 5、着眼将来的行为描述式问题 “如果……,你将会如何解决?” 6、应变性问题 “假如……,你该如何处理？ 7、意愿性问题 “你在工作中感到最满意的是什么?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 请给个例子说明当你的同事/团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？ 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。 压力性面试 补充 压力性面试的例子 “已有很多比你更合资格的应聘者