物流企业战略管理.pptVIP

* * * 第三章 物流企业战略管理 分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。 分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。 交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交易成本也就越高。 企业面临的挑战 解决方案 需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本 简化交易流程 降低物流管理和供应链的复杂性 新系统不仅节约维修成本，而且提高客户服务水平。 物流实践 某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。 该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货。若机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。 物流战略的基本目标 降低成本（Cost Reduction） 减少资金占用（Capital Reduction） 改进服务（Service Improvement） 物流管理的战略定位 降低交易成本？ 提高客户服务水平？ 提升企业持续的竞争优势？ 降低整个供应链的成本？ 帮助客户增强市场竞争力？ 建立稳固的战略协作联盟？ 系统简化并加快了客户的订货过程，保证企业可以赢得更多的订单。 美国医院供应公司（American Hospital Supply）开发设计出一套有效的采购系统，该系统在每个客户的办公室设置终端。 物流实践 物流战略试图回答 做什么 何时做 如何做 物流战略规划 第一层——战略层：通过顾客服务建立战略方向 顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。 物流战略规划的构成 第二层——结构层：物流系统的结构部分 渠道设计 分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。 按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道 。 渠道结构和网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。 物流战略规划的构成 网络策略将解答以下问题： （1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？ （2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？ （3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？ （4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？ （5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？ （6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？ 物流战略规划的构成 第三层——职能层：物流战略的职能部分 职能部分的战略考虑涉及以下问题： （1）我们企业应外包更多的物流活动吗？ （2）我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？ （3）我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？ 物流战略规划的构成 第四层：执行层 执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。 信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。 物流信息系统是一体化物流思想的实现手段 整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的 物流战略规划的构成 企业“物流决策三角形” 客户 服务目标 库存战略 库存水平 库存分布 控制方法 运输战略 运输方式 运输路线 运输批量 选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点 自营仓储、公共仓储 1 企业物流战略管理的目标与内容 差别化的表现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 第三节 差异化发展战略 生产延迟 （形态延迟） 延迟战略 减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。 第三节 差异化发展战略 物流延迟 （时间延迟） 1）生产延迟（或形态延迟）： 在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。 以标准产品或基础产品适应广大不同客户的独特需要 保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后确定。 影响： 销售预估的不同产品的种类可以减少。 更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装。 2）物流延迟（时间延迟）： 在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要