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* * 三、间接费用管理理念 1、企业“最好”的定义 1）不断的思考、不断的追求、不停的重塑自己，使之成为更好； 2）企业应该是公正的，包括奖金、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西；且奖励差距要拉大； 3）所有一切都是为了创造利润。通过创造性的艰辛努力，把企业作到最棒，而我们每个人会因为自己的贡献而得到相应回报；利润水平高做什么事情都士气高涨，有利企业和个人持续发展。 * 2、策略性成本与非策略性成本 策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告 非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。 1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花 2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头 * 3、先砍成本，后提问题 超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。 削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。 * 4、没有什么成本可以小得忽略不计 不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。 E * 5、从疼痛感最小的地方－－供应商开始 这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，不要指望他们撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。 * 6、削减日常开支 办公用品； 复印费； 订阅； 电话； 维修费 等等 * 7、如果你从未解雇过一个员工，那你不是一个好企业家 保持人手紧张。宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。 * 8、工资设定需要平衡 在付薪方面你必须要大方，要使你的员工感到他们在与你共享创制高利润企业所带来的效益。 对利润有直接影响的员工，他们的平均工资要大大高于其它公司中相似位置的员工工资。 对于其它雇员，也要高于同类公司，但不要离谱。 在员工之间拉大差距，使其与表现和对利润基线的贡献连在一起。 提倡努力工作，而不是加班加点；不讲排场，但你的收入会很好。 * 9、员工激励法 把企业引向最能追逐利润的企业 清楚表达你所要求的表现和行为 奖励与你的前述保持一致 根据表现差异把奖励的差距拉大 如果物有所值，尽量给他好的薪水 必须拿出管理的样板来，对雇员进行严格训练，使他们十分具体的向样板看齐 * 10、从你的企业中砍掉大多数的管理人员和主管 几乎在所有企业中，就白领雇员，每4人解雇1人，对你的企业不会有任何影响。原因有两方面，首先是许多工作是不必要的，而必要工作又做得没有效率；第二表现差劲的25％的雇员，通常并不会给企业增值多少。利润挂帅的主管的目标就是尽可能削减管理人员。 * 11、改变企业的日常习惯 不提倡打印。如有可能，随手写个便条，谁说在三楼的主管一定要秘书打印好材料才可以和五楼的主管沟通？同时还可以传递一个信息，不做无用工。 停止文件流动。包括EMAIL QQ。确保人们把时间花在提高利润上，而不是互相通知来通知去，彼此打扰。 提高会议效率。尽可能少，尽可能短的开会，会议是用来决定事情。不要为了开会而开会 * 12、削减成本最后一步－－只要能做就反复去做。 既便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固执的去做，这事很容易了。 * 13、投资销售队伍－－没有什么投资会得到比这更大的回报 雇佣足够的销售人员 销售人员应该把时间花在于客户在一起的时间上而 不是要他们做管理或别的事 雇佣足够的相对廉价的文秘帮助销售员的工作 销售员的补偿要随利润（不是销售额)大副变化 雇佣懂的销售，懂的创利的人做销售员，而不仅仅是那些了解产品的人 销售培训应着眼于“销售和创利技巧”的培训，不仅仅是了解产品 * 讨论：在您的范围内那些成本可以再控制好一些？如何做？ * THANKS! Kaplan,管理会计理论,《如何进行成本管理》北大出版 Bob Fifer 《利润倍增》 精益：生产过程零缺陷，经营过程零库存，消除作业中的无效劳动 管理会计：一是最终目标，这就是企业价值的最大化；二是直接目标，这就是为企业经营战略提供各种有价值的信息；三是具体目标，这就是协助确定战略目标，协助编制战略规划，协助实施战略规划以