房地产开发企业基本知识.pptVIP

1）确定房地产开发项目的原则 ? 房地产开发项目，应当符合土地利用总体规划、年度建设用地计划和城市规划、房地产开发年度计划的要求；按照国家有关规定需要经计划主管部门批准的，还应当报计划主管部门批准，并纳入年度固定资产投资计划；应当坚持旧区改建和新区建设相结合的原则，注重开发基础设施薄弱、交通拥挤、环境污染严重以及危旧房集中的区域；应当保护和改善城市生态环境，保护历史文化遗产。 2）房地产开发项目土地使用权的取得 ? 《城市房地产开发经营管理条例》第十二条规定，房地产开发用地应当以出让方式取得；但是，法律和国务院规定可以采用划拨方式的除外。 3）房地产项目实行资本金制度 《城市房地产开发经营管理条例》规定:“房地产开发项目应当建立资本金制度，资本金占项目总投资的比例不得低于20%”。2004年4月，为加强宏观调控，调整和优化经济结构，国务院下发了《关于调整部分行业固定资产投资项目资本金比例的通知》（国发【2004】13号），将房地产开发项目（不含经济适用房项目）资本金比例由20%提高到35%。 4）对不按期开发的房地产项目的处理原则 ? 《城市房地产开发经营管理条例》规定，房地产开发公司应当按照土地的使用权出让合同约定的土地用途、动工开发期限进行项目开发建设。出让合同约定的动工开发期限1年未动工开发的，可以征收相当于土地使用权出让金20%以下的土地闲置费；满2年未动工开发的，可以无偿收回土地使用权。 5）项目报建制度 根据1994年8月建设部发布的《工程建设项目报建管理办法》规定，房地产开发项目必须实行报建制度，接受当地建设行政主管部门或其授权机构的监督管理。未报建的开发项目不得办理招投标和发放施工许可证，设计、施工单位不得承接该项工程的设计和施工。 6）对开发项目实行质量责任制度 ? 房地产开发公司应当对其开发建设的房地产开发项目的质量承担责任。勘察、设计、施工、监理等单位应当依照有关法律、法规的规定或者合同的约定，承担相应的责任。 7）项目手册制度 房地产开发项目实行项目手册制度是政府行业管理部门对房地产开发公司是否按照有关法律、法规规定，是否按照合同的约定进行开发建设而建立的一项动态管理制度。其目的主要是为了在项目实施过程中对房地产开发公司的开发活动进行监控，保护消费者的合法权益。政府行业管理部门的监控主要包括对是否按申请预售许可证时承诺的时间表进行开发建设，预售款项是否按期投入，拆迁安置是否按要求进行，工程项目是否发生变化等。图1.9 房地产开发项目中的有关政府部门主要审批程序 3房企业人力资源管理沦为 “ 鸡肋”的原因 房地产企业的老板都有一句 口头禅：人力资源是企 业最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富。 但是，绝大多数人力资 源管理者的工资却并不高，老板从心里对他们也不够重视，他们 自身也感觉到难以参与企业的战略决策，基本上只是作为后勤服务部门而存在，甚至沦为可有可无的 “ 鸡肋”。 最关键之处还在于从业者的基本素质难以满足企业经营发展的要求。 具体表现为以下四个方面： （1）不了解房地产开发流程。理论严重脱离实。 现实情况是 很多人力资源管理者都是文科毕业或者以前是做行政工作转行的，很少有人真正从事过项 目管理或房地产开发。他们对房地产开发流程的认识仅仅停留在略知一二的层面上。 因此，多数人力资源管理者在房地产企业里根本进入不了战略合作伙伴的角色。而熟知业务和流程的人员往往又不具备人力资源管理的专业知识。 彼得· 德鲁克曾经说过：管理首先是一种实践， 所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。如果人力资源管理者的理论脱离了实践，必然得不到老板和其他部门的支持。 （2）不具备扎实的专业功底 ，盲目追求管理 “ 时髦” 。 许多人力资源管理者在尚未完全领会基本理论的前提下，即着手在所供职的企业里推行国外流行的前沿理论，幻想开发成 本直线下降，客户满意度全面提高。 实际情况是，这些 “ 时髦”的管理方法在具体实施过程中，不仅难以达到预期的效果 ，而且还会将企业越搅越乱 ，让人力资源管理部门成为员工抱怨的众矢之的。 （3）没有准确的角色定位，开展工作困难重重 。 人力资源管理者首先要有良好的服务意识，同时，要摆正自己的位置：是作为一个管理部门而存在 。人力资源部要利用自己的专业能力 ，在深入了解开发流程和组织架构的前提下 ，为公司战略实施提供人才保障和管理支持，真正成为老板有力的 “ 左膀右臂”，而决非 “ 跟屁虫”和 “ 传