常平电信大楼建设项目案例研讨报告(第3组)..pptx

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;1.项目背景分析 2.项目目标确定 3.项目组织设计 4.重大里程碑分析 5.工作分解结构(WBS) 6.责任分配表矩阵 7.项目进度计划 项目进度网络计划图 项目进度甘特图;;项目目标 成果目标:建造一座电信大楼,总建筑面积5000平方米 工期目标:2001年1月1日至2002年12月31日,历时2年。 成本目标:总投资1800万元。 ;2. 项目目标确定——项目范围 ;2. 项目目标确定——项目工作描述表;项目组织结构形式 为了保证电信大楼建设项目顺利进行,需要公司各部门共同协作,实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求,公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目,并按照项目经理的要求与需要,组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。本项目组织形式采用弱矩阵式组织,如下图: ;项目管理组织设计;项目管理组织设计;针对项目的目标要求,根据项目范围,拟定了该项目的重大里程碑计划:;4.项目重大里程碑;针对项目的范围、项目实施要求,对项目实施的过程进行分解,工作分解结构图如下:;工作分解结构(WBS);项目逻辑网络图;为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理,项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述,为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。 ;责任分配矩阵;识别干系人;项目过程中需考虑的与人相关的问题;计划编制依据 合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构( WBS) 项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律,以及类似项目的历史信息 项目内、外部条件,各种资源的优化和供需平衡状况(如内部人力资源的优化,外部资源波动情况等);7.1 工作列表;7.2 单代号网络计划图;7.3 项目甘特图;根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好安排 同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排,到什么时候需要多少费用,到每个时间点为止,总共计划支付多少费用,通过这些曲线均一目了然;8.1 人力资源计划及费用分解(1);8.1 人力资源计划及费用分解(2);8.2 人力资源负荷图;8.3 人力资源累计曲线;按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线,并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析,制定项目的进度与费用控制计划。 ;8.5 费用负荷图;8.6费用累计曲线;针对本项目特点,决定2002年2月14日原计划土建工程完工里程碑时间对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查,通过检查,将进展状态的各种数据用挣值法分析 当CV0或SV0时,要查明原因,采取措施,及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内,进度控制在目标工期内;9.1挣值分析;挣得值分析如下: BCWP BCWS ACWP CV=BCWP-ACWP=-=-242000元0 SV=BCWP-BCWS=-=-148000元0 EAC=总预算成本× ACWP/ BCWP 结论如下:在2002年2月14日结束时,项目投入超前,项目进展较慢;分析项目实施过程中可能遇到的实施风险,并提出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略,即在各项工作开始之前,识别出潜在的各种风险,评估它们发生的概率以及对项目产生的影响,确定???先级别,针对每个风险制订出合理的应对措施,并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。;1、风险识别 首先召开项目组会议,采取“头脑风暴法”; 根据以往项目的经验-核对表; 根据工作分解结构。 2、风险分析 风险的后果:1-影响成本;2-影响进度;3-影响质量。 风险发生的概率:1-高;2-中;3-低;4-采用百分比。 风险造成的影响程度:1-灾难的;2-严重的;3-轻微的;4-可忽略的。 3、确定风险级别 风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度 风险发生的概率量化尺度:高-0.8;中-0.5; 低-0.25 风险产生造成的影响程度尺度: 灾难的-2; 严重的-1; 轻微的-0.5; 可忽略的-0.25 4、风险应对措施 回避、预防、缓解、转移、接受 ;10.2 项目风险定性分析;10.3 项目风险评估与对策(1);10.3 项目风险评估与对策(2);10.3 项目风险评估与对策(3);10.3 项目风险评估与对策(4);项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 重大突发性

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