某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案.ppt

* 考核步骤 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 考核期末：各考核人给被考核者评分 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 部门主管综合评定下属的等级 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 * 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务 认同是关键 * 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况） 要点： 及时沟通，及时调整 计划性 * 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 知识 态度 外部障碍 技能 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 * 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 * 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 * 第四步：评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点： 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 * 评分方法 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 * 第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 * 综合评定等级定义 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 实际表现 显著 超出 预期计划 / 目标或岗位职 责 分工要求，在 计划 / 目标或岗 位职责 / 分工要 求所涉及的 各 个方面 都取得 特别出色 的成 绩 实际表现 达到或 部分超过 预期计 划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求，在 计划 / 目标或岗位 职责 / 分工要求所 涉及的 主要方面 都取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达 到 预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求， 无明 显失误。 实际表现 基 本达到 预期 计划 / 目标或 岗位职责 / 分 工要求 ，在 主要方面有 明显不足或 失误。 实际表现 未达到 预 期计划 / 目 标或岗位 职责 / 分工 要求，在很 多方面失 误或 主要 方面有 重 大失误。 * 考核结果的硬性比例限制 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 客观上，员工的表现也的确存在差异 站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训 为什么要做比比例限制 * 考核结果总体分布模型 优 良 中 基本合格 不合格 正态分布模型 考核结果中优的比例不超过5% 优与良之和不超过15%。 不合格不超过5%。 * 第六步：审批 各审批人质询、审批所负责的考核结果 要点： 是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 * 第七步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点： 深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 * 反馈 考核结果反馈的重要性 绩效 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作，考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 * 考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的