2 横向组织结构设计.ppt

* 一级部门组织架构设置，有些在二级部门按产品划分。 * 终端客户：病人 * ? ? ? ? ? ? ? ? 行长 人力资源 财务部 广东分行 四川分行 上海分行 按地区划分部门 按地区划分部门的优缺点 优点：按地区划分部门，可以针对各地区进行个性化和差异化的经营活动，有利于扎根本土运作。 缺点：容易形成占山为王、各自为战的现象，跨地区协调困难。 按地区划分部门与按产品划分部门，优缺点类似 ? ? ? ? ? ? ? ? 总经理 高档家电事业部 酒店事业部 普通家电事业部 ４、按客户群划分部门 当企业存在多个客户群，且各客户群细分市场有足够的规模，且各客户群的需求有较大差异，需要企业提供不同服务时，按客户群划分部门应运而生。 高档空调 高档彩电 定制空调 定制彩电 经济型空调 经济性彩电 ? ? ? ? ? ? ? ? 医药营销中心 医院直销部 渠道销售部 药房销售部 按客户群划分部门 客户群不一定是终端客户，包括渠道客户。药品销售的三类客户群实际是三条渠道。 按客户群划分部门的优缺点 按客户划分部门，企业可以更好地贴近客户，深入把握每一类客户的需求差异，为不同的客户提供个性化的产品和服务。 与按产品、按地区划分部门类似，这种方式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协调的问题。 事业部是企业内部根据不同产品线、不同地域、不同细分市场所组建的利润中心。事业部自主经营、独立核算，按利润进行业绩衡量。 ５、事业部制组织结构 产品事业部 区域事业部 客户群事业部 事业部形式 三种责任中心 成本费用中心：对成本费用负责，无需对利润和投资效果承担责任 公司给生产部下达任务：明年完成产值１０亿元，单位产品成本不超过100元/件。给人力资源部下达任务：明年人工预算5000万元、培训预算50万元、办公费10万元。 利润中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要对收入与成本的差额即利润负责。 公司给事业部下达任务：明年完成利润一亿元。 投资中心:既对利润负责，又对投资效果负责的责任单位。在利润中心基础上，投资中心拥有投资决策权。 事业部制的历史 20世纪20年代，通用汽车合并收购了许多小企业，企业规模急剧扩大，经营多个品牌（如别克、雪佛兰、凯迪拉克等），面向不同档次的消费群，当时的总经理斯隆于1924年改组公司，从职能制转向事业部制，取得很大成功，通用汽车一举超越福特成为no.1。此后该组织模式得到普遍推广。 事业部制与职能制组织结构的比较 职能制 事业部制 部门划分维度 组织最高层领导下第一级部门按职能划分 第一级部门按事业部划分 相互依赖性 职能部门之间相互依赖性强，部门不能脱离整体而单独存在 事业部之间相互依赖性小，可以脱离企业整体单独存在 责任中心 成本费用中心 利润中心 集权程度 较多集权 较多分权 适用范围 产品系列较少，区域较少，企业规模不大 产品较多，市场较多，规模较大 比喻 整个公司就是一艘大船 公司就是一支舰队 职能制结构仍为最基本的组织结构，事业部内部通常仍为职能制组织 事业部的常见形式：模拟事业部 副总经理 副总经理 市 场 部 综 合 部 生 产 部 工 程 部 质 量 部 财 务 部 总经理 不完整的事业部，没有研发部、采购部、售后维修部，属于模拟事业部 如果业务之间的相关程度较高，则通常采用模拟事业部，如果业务之间相关性很小，则采取全配置型事业部。实际运作中，纯粹的全配置事业部很少。 全配置型事业部，拥有完整价值链。 模拟事业部的含义 模拟事业部不是完整的利润中心，而是模拟利润中心。其业务活动有相当一部分是在公司内部进行的。比如有些物料不是事业部从市场上独立采购，而是由公司统一采购；有些产品不是事业部独立研发的，而是公司研究所研发的。 模拟事业部与公司之间的内部交易往往不是按照市场价格而是按照内部转移价格执行，事业部由此形成的利润不是真正意义上的利润。为使模拟事业部运作顺畅，需要建立合理的内部结算价格机制。 九十年代海尔的组织结构简图 冰箱研发 冰箱生产 冰箱营销推广 冰箱销售 冰箱售后服务 彩电研发 彩电生产 彩电营销推广 彩电销售 彩电售后服务 洗衣机研发 洗衣机生产 洗衣营销推广 洗衣机销售 洗衣售后服务 冰箱 事业部 彩电 事业部 洗衣机 事业部 海尔早期是做冰箱起家，组织结构是直线职能制。后来逐渐发展到其他家电产品如洗衣机、空调、彩电等，组织结构采用全配置型事业部制，各事业部有独立的产供销部门，直接掌管整个价值链。存在的问题是资源重复配置。 １９９９年后海尔的模拟事业部：前后端组织 冰箱研发 冰箱生产 冰箱营销推广 华东区销售 华东售后服务 彩电研发