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战略规划 目标与计划制订 绩效监控 结果用于分配和激励 绩效考核 战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划 关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的 计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的 绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况 并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨 考核的根本依据是KPI指标值的达成情况 健全的绩效管理体系是基于KPI指标体系之上 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 岗位完成目标 关键业绩指标分解 KPI制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurable) 可衡量 原 则 (Attainable) 可达成 原 则 (Realistic) 相关 原则 (Time bound) 时限 原则 关键业绩指标分解 KPI类型 数字型 KPI 时限型 KPI 混合型 KPI 项目型 KPI KPI类型 KPI的四个评价纬度 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost KPI的四个评价纬度 * * 卓越工作绩效管理提升培训 主讲: 禹 志 二零零五年十一月二十四日 浙大EMBA, AITA职业培训师; 曾担任: ●日本松下(万宝)电器人力资源发展课课长; ● 香港永成国际(东莞)电器HR中心总监等职。 现任职: ● 亚太人力资源管理研究所副研究员, ● 中国人力资源管理协会会员； ● 北京大学经济管理学院特聘教授, ● 中企联培训中心签约讲师， ● 杭州步步为赢管理咨询首席培训师/总经理,并同时担任多家咨询 培训机构特约顾问。禹老师擅长企业经营运作管理、人力资源规 划管理、职业经理人管理力素质修炼打造；是西方管理理念哲学 与中国企业管理实践相结合的先驱者与传播者。 禹老师简介 企业(企业家)在想什么 企业(员工)在想什么 如何方向一致达成 双赢结果?? 企业与员工都在想什么? 个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉 工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置 获取与付出将决定企业对员工的吸引力 获取 付出 员工价值定位 员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资管理的“晴雨表” 员工价值定位 从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动 招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职 明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票 实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由 外聘 个人 近期效益 自行培养 集体 长期成就 团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励 人才获得 价值取向 绩效标准 员工价值定位 假设 不同的人力资源价值观决定不同的业绩与管理 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、激励 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性 人力资源管理体系 人力资源绩效管理与激励是职业经理人工作核心 战略规划/年度经营计划 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 …… 函授考育 推荐书籍 资格取得 …… 教育/培训 帮助/自学 能力素质开发体系 在过程中发现差距 制定能力提升计划 目标设定 完成目标(指导控制) 结果评价(自我+上司) 绩效考核评价体系 旅游、休假,表彰 培训成长 …… 福利 基本工资 浮动工资 特别奖励 长期激励 收入 职位A 职位B 职位C …… 晋升 工作激励体系 自已申报 岗位/技能分析 能力开发计划 工作态度 能力/素质 工作业绩 360全方位考评 绩效考核 晋升 晋级/奖金 福利 员工业绩开发系统 激励 岗位说明书组成与编制 1 岗位名称 : 职 级: 职等 : 直接上司: 直接下属: 2 工作职责(细化) 3 工作权限(明确) 4 工作活动范围(对内/对外) 5 任职条件 6 工作待遇