方太KPI和员工绩效管理培训.pptVIP

衡量系统开发和展开的过程 KPI的概念 KPI与目标的关系 建立衡量指标体系（到部门）的步骤 一、明确组织的战略，制订战略规 划和经营计划 二、确定公司的KRA和相应的KPI 建立KRA的工具---鱼骨图 例：某公司的KRA和KPI 根据KRA确定KPI 方太公司KRA及KPI 三、确定部门的关键职责及衡量指标 四、将公司的KPI分解到相关部门 例、将公司的KPI分解到相关部门 五、确定公司的核心流程及其KPI 例：联想的核心流程 例：华为的流程体系 例：德州仪器公司半导体事业部 确定公司的核心流程 流程界定：流程的SIPOC 流程界定模板 例：流程界定 设计流程的KPI 流程的KPI模板 六、进行流程-部门分析，将流程 KPI分解到相关部门 七、对部门衡量指标进行筛选和确定 衡量指标的十项测试 衡量指标的十项测试 衡量指标说明书（模板） 例：指标说明书 员工绩效管理 各级管理者是员工绩效管理的主角 阶段一：绩效计划 绩效计划沟通成功的要点 目标设定的三步法 确定工作产出的原则 工具：客户关系图 例：建立评估指标 形成工作目标 目标检查 绩效实施中经理要关注的问题 信息收集和做文档 衡量绩效的方法 组织中的个人绩效模型 绩效衡量方法的评价 考核中的评价者误差 绩效考核面谈的任务 绩效考核面谈成功的要点 备注 统计周期 数据收集 衡量尺度/公式 衡量目的 指标名称 指标说明书 销售净利润 反映公司销售的获利水平 销售净利润=（报告期净利润额÷销售收入）×100% 财务部 一月一次 无 2、绩效实施 3、绩效考核和反馈 部门目标和标准 评估结果的使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 公司目标和标准 员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动， 其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在 一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的 管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的）， 同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。 1、个人绩效计划 绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导 ） 绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用 各级管理者 公司人力资源部 绩效计划阶段应有的成果： 经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、 哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了 共识 员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系 经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克 服这些障碍的方法 将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议） 绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、 分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。 1、主管和员工双方事先的充分准备 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见 4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功 确定工作产出 建立评估指标 设定绩效程度和时间 增值产出的原则 即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出 客户导向原则 确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的 方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来， 增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看 到个体或团队对整个组织的贡献 结果优先原则 工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为 设定权重的原则 各项工作产出（应负责任）应该有权重 经理 财务部 业务人员 秘书 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 汇总财务所需 数据和相应票据 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客 安排会议 为出差人员安排旅程 起草通知、便笺或日常信件 录入、打印各种文件 评估指标 应负责任 错误率 时效性（是否在规定时间完成） 客户（授予任务者）满意度 主管人员满意程度 工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导） 时效性、准确性 客户（出差人员）满意度 会前准备是否周到 会议过程中突发问题的处理 工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间 目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？ 目标是否体现工作的