某某企业管理策划公司全面有效绩效管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三级绩效管理系统 考评内容 企业整体绩效 部门/项目的绩效 岗位的绩效 被考评者 高级管理层 （总经理） 部门/项目负责人 各个岗位 考评者 决策层 高级管理层 部门/项目负责人 * 设定评价标准（尺度） 指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度） 。 指标：解决“评价什么”的问题； 标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。 * 四、获得各级KPI的方法 * 获得KPI的方法（一） PBC * PBC—个人业务承诺计划 PBC （Personnel Business Commitment ） 十到二十个项目 这些项目从客观上都是可以达成共识的 承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。 互动的过程 员工和直属经理共同商讨，多次修改 一年期的军令状 * PBC的WET PBC的WET： WIN-达到目标（前提） EXECUTIVE-执行能力 TEAM * PBC的WET WIN-达到目标 E T * 获得KPI的方法（二） 鱼骨图（Fish-bone）分析法 * 鱼骨图分析法 确认可能导致问题(后果)产生的所有原因方法 ：图3,page40 构造鱼骨图的方法*5M--Man, Machine ,Method, Materials, Mother nature (environment)(5M:人、机、法、材、环) 鱼骨图的通用性： * 获得KPI的方法（三） 头脑风暴（brain-storming)法； * 头脑风暴（brain-storming)法； 见图表：头脑风暴法 过程： 一个主持人兼记录 所有的参与者清楚了解主题 风暴 一个特定问题，不能跑题 不忽视任何微弱的声音 不评价/批评任何建议 限定时间，及时终止讨论 整理、评价 * 小结 三种方法的综合运用可以确定三级指标体系！ * 五、设计适合自己的绩效指标、考评表 考核指标表和考评表解读: * 通用电气的“活力曲线” 曲线：A20：B70：C10 4E1P： 4E 精力energy 激励energize 决断力edge 实施力execute 1P：激情Passion， A20所独有。 * 六、考评周期怎样最佳？ * 问题 操作层的考评周期可以是多长时间？ 研发人员呢？ 销售人员呢；采购人员？ 生产人员？ 中层管理人员？ 高层？ * 结论 业务成果的达成周期决定了考评周期； * 问题 为什么一般一月份获者月份的倍数考评呢？ 财务核算； 工资； * 小结 通常：一个月；季度；半年；一年； 根据需要定/修改。 一个问题：多长时间最佳：成本、需要 层次：高、中、低 不同部门：研发、生产、销售、管理 绩效监控（记录）与绩效考评 * 绩效改善 培训与开发 晋升、调职、降级、淘汰的依据 奖酬分配 试用期管理的有效工具 员工潜能评价和职业发展指导 七、绩效考核结果的运用 * 八、绩效反馈与面谈 脑力激荡:如何保证绩效面谈效果好? 面谈准备； 面谈实施； 疑难处理； * 1、绩效考评面谈前的准备 上司的准备 收集资料 过去的表现的具体例证、相关的数据。 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。 影响表现的环境因素 找出原因，制定解决方案 未来的工作目标及下属的发展。 书面计划； 事先通知员工 * 绩效考评面谈前的准备 下属的准备 已完成的工作目标及每项目标的成就 不能达成目标的原因 未来的工作目标 对改善工作的建议 个人需要发展及培训的重点。 * 组织者准备（HR部门/上司/秘书） 最恰当的时间 双方都有空 不受干扰 最佳场所 独立的办公室 放松的地方 保证不受干扰 门要关上 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛） * 2、面谈时的技巧 针对绩效、而非私人问题或性格 集中未来、而非既往 优缺点并重 不要害怕承认错误 善用部属的自我评估 掌握时间 完美的结束 适时追踪 * 注意： 倾听，鼓励下属多说话 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法 同理心 双向沟通 建立并维系彼此的信赖 问题解决导向，详见资料; 不是一年一度 * 3、负面反馈及疑难问题处理 ? 给部属来个三明治 ??真诚赞美 ? 肯定彼此关系 ? 既往不咎 ? 提出合理要求 ??表达你对要求的信心 ??表达对部属的信心 * 九、绩效考评机构及流程 确 定 任 务 指 标 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 考 核 申