新产品开发流程与项目管理.pptVIP

项目管理在NPD中的实践 新产品开发项目管理映射 新产品开发项目规划 新产品开发项目执行与控制 新产品开发项目收尾 NPD 与项目管理的完美整合 编制人员职责分配矩阵 集成管理 排序、工期估算、资源估算 启动 计划 执行 控制 收尾 范围管理 进度管理 人力资源管理 成本管理 风险管理 质量管理 沟通管理 接受项目任务书 搭建项目环境 项目开工会 制订项目管理计划 拟制任务书/范围说明书 拟制WBS 拟制合同书 制定项目进度计划 制订人员资源计划 编制组织结构图 财务评估，项目费用估算 制订风险识别与应对计划 制订产品质量计划 制订沟通计划 项目计划执行 工作授权与分派 团队建设 质量保证 信息发布 范围验证 风险跟踪与控制 质量控制 报告、例会 问题管理 项目核算 经验教训总结 更新/关闭信息应用系统/数据库 发布项目终止信 范围控制 变更与控制 采购管理 采购规划计划 冲突管理 采购状态监控 供应商管理 合同收尾 进度控制 新产品开发项目变更控制组织 新产品开发项目变更控制流程 新产品开发项目中6大变更控制原则 新产品开发项目变更控制权限设定 新产品开发项目过程量化与控制 新产品开发项目执行与控制 第一步：收集信息 定期的报告，报表，会议；现场的检查和记录；与目标相对比的进度和成果 第二步：给予评价 即时评价； 二八定律； 区分能力，态度，还是不可控原因 第三步：及时反馈 镜子原理； 支持大于判断 第四步：建立共识和承诺 形成行动方案； 建立支持和沟通方式； 约定检讨日期） 开发项目控制4步法 新产品开发风险管理 ? 谁来识别项目风险? 如何识别项目风险? 如何评估风险给项目带来的机遇或影响? 风险评审、风险审计、风险责任 为什么需要对风险进行集中管理 模板演示:风险管理列表 风险计划 新产品开发风险应对策略 消极风险或威胁的应对策略 回避： 转嫁： 减轻： 积极风险或机会的应对策略 开拓： 分享： 提高： 威胁和机会的应对策略 接受 应急应对策略 班级讨论 根据布置案例,小组完成项目风险识别与应对 问题管理 问题管理工具与技术: 报告、例会、问题跟踪 IT工具： Teamroom 附件：问题管理列表 新产品开发流程裁剪的管理： 不同类别的产品由IPMT给出不同的流程 同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门组织评审，IPMT批准 输出流程手册 特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加） 技术评审的裁剪原则： 评审点的裁剪不能损害质量目标的达成； 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同； 评审点的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配； 评审点的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪； 评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评价的要素，划分清楚评审的职责。 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议,无人下绝伦或拍板） 流程评审方法论 建议：要想评审不走形式，就把评审会变成形式！！ 流程评审方法论 决策评审点（DCP） 开发活动 和 DCP交付件准备 IPMT 准备 提交准备 提交 10-30分钟 讨论 0-15分钟 会议结束讨论 5-15分钟 （签定合同或 撤销项目） 在DCP会议前5个工作日将交付件（评审资料） 分发给IPMT成员 IPMT主席主持DCP会议，只有 IPMT和PDT成员参加 PDT成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件—确保DCP无意外的事情 PDT小组和IPMT成员逐一会面讨论DCP的内容和问题 （串供） PDT领导依据标准议事日程提交； IPMT澄清一些问题 IPMT向PDT询问较深层次的问题作为决策依据 IPMT进行决策，PDT领导留下以彻底搞清楚决策，IPMT的秘书记录决策 产品开发流程演变的阶段 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。 各职能部门的职责明确。 难于协调。 对开发流程的依赖程度相差很大。 开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。 是综合各职能部门的简单整体调配过程。 适用于所有项目。 开发流程已植根于企业文化中。 产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。 产品开发流程优化的简化步骤 流程优化模型 流程改进 计划 阶段 1 项目定义 阶段 2 流程分析 与设计 阶段 3