组织架构设计与HR规划方案(培训).pptVIP

成功要素 - 领导层 战略思维 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 制定清晰的绩效期望 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对联想的影响力 创新精神 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于突破、否定自我 关注结果和行动 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 在联想文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 强调“做好工作”的文化环境 持续改进、专业水准、“联想最优”的观念深入人心 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 淡化地位和等级的文化环境 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 程序 结果 工作 个人 公司 职业 封闭式 开放式 系统 自我 规范 实用 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture 2.63 2..55 3.38 3.78 2.96 2.18 2.94 2.98 2.86 3.9 2.38 3.2 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 联想的优势是什么？劣势是什么？ 面临的主要机会是什么？ 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 成功的历史 以程序为导向，效率高 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率(毛利、营业利润) 债务很低：资产负债率 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主导地位 (除日本之外) 能够将产品特色融入新的产品 远大理想…有实现目标的强烈愿望 多重伙伴关系，实现核心能力 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 分销程序 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 有效的应收账款和存货管理 劣势 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能力 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造性 对客户来说：“要适应我们的需求！” 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的原因之一 国内的优势并不一定代表全球的优势 企业从外部招揽人才 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 互连网和无线技术: 中国作为亚洲该技术增长最快的市场 - 为联想电脑公司发展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合适的土壌” 增强研发能力，推动产品更新 中国生活水平逐步提高…居民购买力提高(家庭有能力购买电脑) - 适合联想的价格优势 互联网产业为服务器带来了广阔的市场前景 威胁、危险和 挑战 IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现金流量状况良好的业务的重视程度 人才缺口 -特别是领导层和管理层 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和扩大不同的业务范围 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务领域 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投资战略公司 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域的多元组织文化需求 成功提示: 团结您的员工 明确统一的战略 制定并明确联想电脑公司今后的发展方向 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 管理、协调认知理念和个人的转变 协调人力资源制度 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 筹划如何克服并购融合的挑战 统一不同的组织文化 使员工专注于并参与新计划 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 需要: 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 细化并确定以下含义 突出组织的重点任务 明确责任划分和商业优先级 明确各职责所需的资格认证 公司文化和环境 劳资关系: 人力资源战略和奖励 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方案 联想电脑公司企业关键能力 战略目标 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ 部门的主要职责是什么？ 评价指标和职责 给定部门战略目标，其关键KPI是什么？ 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？ 核心程序 关键活动是什么？ 关键的关系有哪些？ 关键的产出是什么？ 角色和