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项目管理概论 目录 项目特征和环境 项目启动 项目计划与控制 项目执行 质量管理 风险管理 现在的位置 项目特征和环境 项目启动 项目计划与控制 项目执行 质量管理 风险管理 项目特征和环境 什么是项目管理？ 什么是项目？ 项目的生命周期 项目环境 项目的组织结构 目标管理 什么是项目？ 一般而言： 以完成某一特定目标为导向(目标明确） 涉及各种相互关联的活动之间的协调 有限定的期限---起点和终点 是独一无二的（独特性） 什么是项目管理? 正式定义： 以尽可能有效的方式取得项目预期成果的过程 项目管理者如是说： 项目管理关心的是完成项目任务！ 按时 在预算范围内 按性能指标要求 让所有参与者都满意 项目的生命周期 典型的生命周期结构 项目生命周期的不同形态 项目生命周期的不同形态（续） 项目环境 政府环境 复杂的办事机构和程序 非赢利的性质 很难对工作成果进行测量 矛盾—中标价格低但是总是追加费用 行为受政治活动的影响 需要国内环境的支持 公共服务—最高层次的道德标准 持续不断的审计 项目通常是分包出去的 频繁的人事变动 多年期项目 对出色工作缺少鼓励 项目管理环境中的一些变量 硬件和软件 长期与短期 渐进的发展与重大的突破 低风险与高风险 小项目与大项目 单一项目与多项目 低技术与新工艺 职能组织 矩阵组织（借用的资源） 借用的资源存在的问题 对项目中不同的角色带来不同的问题 本身的问题 项目经理的问题 职能经理的问题 预期的问题有哪些？ 目标管理 树立明确而现实的目标 描述清楚：目标中包含相应的评估标准以衡量目标是否达到 现实的，目标必须是由管理者和执行人员共同制定的—一个自上而下、自下而上的过程 定期评估项目目标是否逐步被实现 根据评估结果采取行动 目标管理方法的优缺点是什么？ 现在的位置 项目特征和环境 项目启动 项目计划与控制 项目执行 质量管理 风险管理 项目启动 项目选择 需求分析的生命周期 需求定义中的误区 项目选择的方法 项目选择 项目选择=未来需承担的责任 内容：需要决定我们将支持什么样的项目 重要：因为项目选择意味着我们将投入人员、材料和其它资源去取得所预期的成果 如果我们随意的做出选择，将来我们可能会受到这一选择所带来的后果的惩罚 需求分析的生命周期 需求的产生 需求的确认 需求的清晰表达 功能要求的建立 技术要求的清晰表达 注意：明确要求是指确定产品的外观及功能 案例分析 需求定义中的误区 对原本模糊的需求的处理 动态的需求 客户对其需求的忽略 过早的确定解决方案 需求的“张冠李戴” 多个客户的需求必须加以区别 系统分析员的个人好恶会改变和扭曲客户的需求 对需求进行镀金（拔高需求） “先入为主”的识别和表达客户的需求 客户并不知道他们需要什么 当看过所列出的需求后，他们知道哪些不是他们所需要的 如果他们说十分清楚他们需要什么，实际上可能并非如此 随着可交付成果的发展和呈现出具体的形式，客户看到了各种新的可能性并想使项目也因此改变 必须认真对待客户—当项目成果不被客户使用或降低使用或被误用时，此项目便可认为是失败的 案例分析 项目产生于: 环境 组织 工作单元 项目选择的方法 根据益本比对项目进行排序 利用第三方来评估项目 利用直觉 确定项目是否与项目的总体布局相适应 要求项目经理在项目审批过程中为立项的理由进行辩护 益本比分析 可用于对项目进行排序 第一步：定量测算费用和效益 第二步：计算效益/成本的比值并根据此值对项目进行排序 益本比分析的不足之处 益/成比不能比较效益和成本的绝对值 通常基于效益和成本是可以定量的：但通常一些决定性的成本和效益是难以定量的 效益/成本分析使用的时间范围是十分重要的，必须予以重视，但通常没有得到重视 项目选择----对项目进行排序 项目评分表—示例 综合排序矩阵 简易层次分析法 现在的位置 项目特征和环境 项目启动 项目计划与控制 项目执行 质量管理 风险管理 项目计划与控制 项目计划 项目控制 挣值方法 项目计划 计划的过程 处理风险和不确定性 计划的复杂性 计划的技术 进入计划阶段前要明确的问题 明确谁是客户？ 客户的需求是什么？ 我们的工作现在处在什么阶段？ 我们的工作应该在什么情况下结束？ 技术性能要求是什么？ 费用限额是多少 项目期是多长？ 风险和不确定性 风险： 我们知道不同结果发生的概率 不确定性： 我们什么也不知道 处理风险和不确定性 将风险和不确定性最小化： 在某小区建造第30栋房子 高风险和高不确定性： 探索一种癌症的治疗方法 不确定性的程度在决定一个计划能否对行动起到有效的指导作用方面扮演着重要的角色 不同的项目有不同程度的不确定性 路线选择 具有高度不确定性的项目的计划 听取专家的意见 借鉴类似项目的经验 根据过去的项目进