大型建筑集团企业BIM集成化建议（40页）.ppt

具体实现：围绕企业应用的两个层面，重点建设一个平台、八大应用系统。 　　两个层面指核心业务层和企业管理层；一个平台指信息基础设施平台；八大应用系统指核心业务层的设计集成、项目管理、项目文档管理、材料与采购管理、运营管理等系统，以及企业管理层的综合管理、辅助决策、知识管理与智能企业门户等系统。 四、管理对于实施集成BIM的重要性 目 录 五 东华软件对集团型企业BIM集成应用的建议 一 背景介绍 二 BIM概述 三 BIM在国外和国内应用情况 四 管理对于实施集成BIM的重要性 六 BIM集成应用——合同、风险管控 七 结语 五、对集团型企业BIM集成应用的建议 大型建筑集团企业信息化难点： 1、信息人才的匮乏 2、人员观念的不统一 3、信息制度的落后 4、专向资金的空缺 5、外界合作的低效 6、地区行业标准的差异 围绕《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》： 进一步优化业务流程，整合信息资源，完善提升设计集成、项目管理、企业运营管理等应用系统，构建基于网络的协同工作平台，提高集成化、智能化与自动化程度，推进设计施工一体化。 现状： 多数建企信息化建设当前还在外围打转，OA、财务、进度、质量、资金、设备、资料、视频会议等管理系统普遍及成功应用，对提高企业运营效率起到了一定作用，但是显然还未达到当初信息化建设的初衷，所建成的信息化系统对建企两大核心业务（即项目的成本管控和风险管控）作用有限。 信息化建设普遍思维是加强企业总部的管控，包括资金风险管控、成本管控、采购管控等，这与当前建企管理现状相符，因项目数量增加，管理地域扩大，以包代管不得已成为项目管理普遍方式，风险与问题迭出，管控的能力成为信息化的主题。 五、对集团型企业BIM集成应用的建议 系统的应用价值： 一、 资金集中管理：对资金计划和资金支付统一管理，控制分包和采购的资金支付；以此来加大资金调剂力度，盘活资本，减少资金积压。 二、 合同集中管理：重要合同统一由集团管理，建立合同评审、会签流程；并将合同主要履约要素纳入到信息化系统中，作为项目成本控制的主要线索。 三、 物资集中管理：进行集中采购、统一供应，降低采购成本； 四、 分包集中管理：制定分包商评价程序及标准，以确保分包商的质量。建立内部价格体系，统一分包单价，减少经营风险。 五、 标后预算集中编制：按统一标准对所有项目进行标后预算编制和考核，作为各项目成本控制和考核的基础。 六、 集中控制成本核算：制定统一的成本管理办法，确保项目成本在施工全过程处于可控状态 “东华 — 集团综合业务协同管理平台” 系统设计的目标： 一、 在项目群管理方面实现对进度、质量、安全、竣工、资料等主要功能 二、 以项目收入为龙头，以合同管理为线索，以资金管理为中心，以成本控制为目标的集团级成本综合管理系统 目 录 六 BIM集成应用——合同、风险管控 一 背景介绍 二 BIM概述 三 BIM在国外和国内应用情况 四 管理对于实施集成BIM的重要性 七 结语 五 东华软件对集团型企业BIM集成应用的建议 六、BIM集成应用——合同、风险管控 建设工程具有地域广、规模大、技术复杂、建设时间长等特点，易受政治、经济政策和地理环境等影响。在市场经济条件下，我国承包商管理模式与国际承包商先进管理模式相比仍有一定的差距，特别是在合同风险管理方面，由于它作为项目管理的起点，控制并制约着资金管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理等，是项目管理的关键和保障企业利益的重要环节，因此必须引起高度的重视。 合同风险管理体系内容： 1、建立合同风险管理组织； 2、完善合同风险管理制度； 3、合同风险管理流程标准化； 4、合同风险管理信息化，实现协同管理和集成应用； 否则将导致合同风险很高，合同纠纷不断，影响企业的经济和社会效益。 六、BIM集成应用——合同、风险管控 虽然，很多企业都制定了规范的管理制度和流程，但基本都是以文件形式存在。这种以文件作为载体的管理体系随着企业发展越来越显得不适应管理和变革的需求。 数量众多、关系复杂、描述不清 文件形式发布的制度和流程数量众多，格式多样，详略不一，关系复杂；存在重复、冲突、缺失、冗余及描述不清晰等问题。 1 形成新的“管理体系孤岛” 企业现行的文件形式在内部形成了新的“管理体系孤岛”问题，使各项制度和流程很难进行全面、高效的合规管理。 2 难以分析和优化 以文件发布的形式很难对企业管理体系进行深入、全面和科学的分析和优化。 3 必须建立一个模型化的而非文件化的企业制度和流