格兰仕企业发展战略分析.ppt

第三战略小组 格兰仕企业发展战略分析 战略小组成员： 李坚强 李大洪 韦弢勇 张如栋 邹春胜 顾问：庄贵军 博士 战略小组工作流程图 一、基本事实 （一）、公司简介 （二）、公司经营观念 （三）、公司目标 （一）公司简介 广东格兰仕企业（集团）公司 ）公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约60万平方米，现有员工13000多人，大中专以上人才占职工总数的28％以上。1993年投入微波炉行业以来，实现了经济效率的连年持续增长，2000年销售收入58亿元，并晋升中国外企纳税百强榜； 2001年实现销售收入68亿元。 格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年试产微波炉1万台，在短短几年间，迅速成长为世界微波炉行业的龙头企业。1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地。至2001年，格兰仕已经连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，95年为25.1%，96年34.5%，97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%，2001年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元。2001年格兰仕微波炉入选首批中国名牌。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为格兰仕现象、格兰仕模式。 　从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。　　 2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场。　　 （二）公司经营理念（使命） 格兰仕宗旨： 努力，让顾客感动！ 格兰仕经营理念：我们没有能力使您富 起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。 （三）公司目标 微波炉世界最大生产供应商。（已实现） 在3--5年内成为世界最大空调生产供应商。 二、SWOT分析 (一)、优势（Strength） 1）国内外有比较成 熟的营销网络 2）在小家电行业科研能力强，对其他进入者可形成技术壁垒。 3）品牌效应 4）有成本领先策略成功的经验 二、SWOT分析 （二）、劣势:（Weakness） 融资渠道的局限——主要自己积累、实物融资。 缺乏大家电经营的经验。 二、SWOT分析 （三）、机会：（Opportunities） 1、70%的产品销售国外，随着WTO的加入，进入国际市场的机会进一步增加。 2、 随着居民收入水平的提高，有效需求增加。 二、SWOT分析 （四）、威胁：（Threats） 1、空调行业竞争对手众多、力量强大，且空调利润很薄，生产能力相对有效需求过剩，对新进入者存在进入壁垒。 2、微波炉的成本优势可能会随人工成本增加逐渐消失。 3、在国内销售的微波炉利润每台仅为1元，影响资本积累。 三、主要问题 1、目标定位不妥： 3—5年做精、做透、做大空调，使空调成为主导产品。即：实现微波炉为主导产品向空调为主导产品的转变，这一点与企业目前的策略不符。 2、资本营运能力差，发展缺乏后劲。 四、战略选择 方案一：进行有效的公司制改革，进一步拓宽融资渠道，如考虑上市。在此基础上进行国际化、多样化经营。重点发展空调生产。 优点：可弥补资金不足，与对手抗衡（大家电）。 缺点：上市有一定难度；经营者的不上市观点难以改变。 四、战略选择 方案二：在原有小家电行业上发展，做透小家电，在小家电上进行多样化经营，保持已有的垄断地位。空调不作为主导产品。 优点：适合企业实际情况。 缺点：缺乏进取精神。 本战略小组建议：选择方案一。 感谢庄老师 感谢大家 敬请批评指正！ 分头 收集资料 集体讨论 确定分析对象 分头 收集资料 集体讨论 战略分析 提交 分析报告 补充收集 ???????????????????????????????????????