常见的组织结构.ppt

第四节 常见的组织结构 两种一般组织模式：机械式和有机式 机械式组织是采取传统设计原则 有机式组织则是适应性组织 具体的结构有 机械式组织：职能型、事业部型 有机式组织：简单结构、矩阵型、网络型 一、传统科层组织 （一）职能型组织（U） 根据组织内部管理职能部门来设计 优点： 从专业化中取得优势 权力高度集中，职责明确 保持较高稳定性 缺点： 看不到全局利益 横向协调差 对产品反应不灵敏 适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定 职能型结构 （二）分部型 三个基本要素： 独立的市场、独立的利益、独立的自主权 管理原则： 集中决策、分散经营 包括两种结构 独立事业单位 战略事业单位 分部型结构 1、独立事业单位 定义： 各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司部分或全部股份。 产生： 较多出现于横向合并的企业 典例： 标准石油公司 管理运作： 主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，子公司体现母公司的利益。 2、战略事业单位 定义： 各事业部有独立的产品和市场，独立核算 典例： 通用汽车 管理运作： 纵向关系：集中决策，分散经营 横向关系：各事业部独立核算 总部：提供职能支援 事业部内部：仍按职能模式设制 设置： 可按产品、地区、顾客来设置 某食品公司的分部型结构 3、分部型结构的特点 优点： 强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。 适合： 大型组织，多种产品或多个市场的组织。 缺点： 活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。 （三）超事业部 在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这样管理在分权基础上又适当再度集中。 通用电器公司的组织结构 二、有机式组织 （一）简单结构 定义： 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通常只有两三个纵向层次。 优点： 反应快、灵活、成本低、责任明 缺点： 只用于小企业，另所有事情取决于一人 适宜： 小型组织，发展初期，简单动态环境 简单结构 （二）矩阵结构 1、定义：把按职能划分部门和按产品划分部门相结合，使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。 2、优点： 加强了横向业务联系，对外界压力作出灵活反应。 专业人员和专用设备能够得到充分利用。 集中调动资源，效率高。 3、缺点：双重领导使执行人员无所适从，决策延误。 要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务，如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作。 （二）矩阵结构 4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。 来自外部环境的双重压力： 既要重视职能式组织管理方式，又要重视按任务和顾客要求组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。 来自信息处理能力方面的高强度压力： 当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时，信息负荷日益加重，组织就必须建立更为复杂的交流和决策网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。 分享资源压力： 组织为了取得规模经济，提高绩效，必须采用更灵活体制来充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、各类服务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。 （二）矩阵结构 5、设置： 可以临时性设置也可以永久性设置。 6、评价： 矩阵组织结构设计突破了经典的统一原则，它是具有二元命令系统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为菱型。 矩阵制实质上是一种分权模式。 美国通用动力公司航天分公司组织结构 矩阵组织的职位构成 网络组织结构 （三）网络型结构 定义： 这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。 特征： 经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系 网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。（内部市场） 有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包出去。 （三）网络型结构 优点： 在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。 缺点： 管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。 适用： 它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的组织。另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳