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河北石油分公司人力资源设计方案报告 北大纵横管理咨询公司二零零三年六月 导读 考评体系基本介绍 考评体系中组织机构的设置及职责划分 根据考评对象的不同，考评主体的划分也不相同 根据考评对象和考评期间的不同，采用的考评维度和测评指标也不同 确定工作绩效目标和考评指标权重 考评评分及分布要求 月度考评及流程 月度考评中绩效维度及测评指标说明 月度考评中态度维度及测评指标说明 年度考评 考评的申诉及处理 导读 薪酬体系基本介绍 员工工资是由基本工资、附加工资和奖金构成的 其中，基本工资是由岗位工资、年功工资和技能工资构成的 岗位工资的确定及用途 年功工资的确定 年功工资、技能工资月度发放额速查表 奖金主要包括绩效奖、特殊贡献奖、优秀部门奖和年终奖 年薪制薪酬体系 岗位绩效工资制薪酬体系 导读 整个公司从上而下树立起全面考核的观念，建立有效通畅的考核体系 考核的结果作为人员变动的根本依据 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 薪酬由不同部分构成，真正发挥其激励职能 谢 谢！ * ALLPKU—河北石油分公司人力资源设计报告 06/20/2003—PAGE* 薪酬部分 考核部分 综述 适用范围： 适用于公司所有员工，包括上市及存续部分 考评目的： 通过目标逐级分解和考评，促进公司经营目标的实现 通过考评合理计酬，提高员工的主观能动性 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质 考评用途： 以提高员工绩效为导向 定性考评与定量考评相结合 多角度考评 公平、公正、公开原则 考评原则： 薪酬分配 工资晋升 岗位调整 员工培训 荣誉的评比等 考评委员会 人力资源处 部门负责人 考评制度及相关制度修订的审批 月度和年度考评结果的评议和审批 员工工资的调整和考评等级比例的确定 员工考评申诉的最终处理 对考评各项工作进行组织、培训和指导 对考评过程进行监督与检查 汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告 协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作 对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 对考评制度提出修改建议 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标 负责本部门员工考评和等级评定 负责根据考评结果帮助员工制定改进计划 考评对象 直接上级 直接下级 同级成员 说 明 直接上级 一般员工 直接上级、直接下级 部门副职 直接上级、同级、直接下级 各部门负责人 总经理、直接下级 公司副总经理 上级机关、直接下级 总经理 考核主体 考核对象 绩效维度 能力维度 态度维度 任务绩效 周边绩效 管理绩效 人际交往 影响力 领导能力 沟通能力 判断决策 计划执行 学习能力 沟通理解 计划执行 专业技能 学习能力 积极性 协作性 纪律性 责任心 适用于所有员工 适用于副职以上管理人员 适用于一般员工 公司工作重点 岗位职责工作任务 部门工作重点 设立依据 挑战性 重要性 一致性 设立原则 民主性 当期工作计划 考评指标 考评表 月初 报上级主管审批后实施 考评指标权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度 ，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度 设立“单项否决”指标 ，作为对关键工作和影响部门整体工作的考评指标 50～0 75～60 95～80 110～100 得分 远低于目标 接近目标 达到目标 超出目标 定义 D C B A 评分等级 20% 20% 优 良 合格 差 定 确 序 排 5% 20% 65% 10% 部门负责人 部门副职 一般员工 分布百分比 员工层级 0.6 0.8 1.0 1.2 部门考核系数 0.6 0.8 1.0 1.2 个人考核系数 差 合格 良 优 综合评定等级 考评表中的所有考评指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考评指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间 根据员工所处的职系不同进行排序并确定员工的综合评定等级 根据综合评定等级对应的个人考核系数确定员工的考核结果 部门考核结果、员工个人考核结果与薪酬收入挂钩 20% 部门考核 每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分 讨论、制定考核表 讨论、调整考核指标 部门负责人的考核 汇总并反馈 审核 对下级评分并上报 确定考核等级上报 结束 反馈面谈 一般员