资源和竞争能力.ppt

战略方案选择 主 要 内 容 竞争战略选择与竞争优势 成本领先战略 差异化战略 最优成本提供者战略 重点集中战略（成本领先与差异化） 不同行业的战略选择 竞争战略的类型 成本领先战略 业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润； 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。 开发成本优势的途径 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。 途径1:控制成本驱动因素 规模经济或不经济 学习曲线效应 关键资源投入的成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会 垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策 途径2:改造价值链的结构 简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本 利用电子通信技术减少笔头工作 成本领先战略的适用条件 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 成本领先战略的陷阱 由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了 不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势 太集中于成本的降低 差异化战略 差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值 差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。 差异化的途径 提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色 差异化战略的适用条件 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色 差异化战略的陷阱 差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益 过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求 向购买者索要太高的价格附加 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么 最优成本提供者战略 为顾客所支付的价格提供更多的价值。 集 中 战 略 注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。 集中战略的吸引力 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的市场潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标－小市场的资源和能力 采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者 集中战略的适用条件 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场 整个行业有很多小市场和细分市场 集中战略的风险 竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场 小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性 细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润 新兴行业的结构环境特点 技术不确定性； 战略不确定性； 高初始成本但成本急剧下降； 萌芽企业和抛出； 先期购买者； 补贴。 限制行业发展的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准； 发觉过时的可能性； 顾客困惑； 不稳定的产品质量； 在金融界的形象和可信性； 有关政府的批准； 高成本。 早期或晚期市场 经营利益 对一个特殊购买者经营利益有多大 利益明显程度 购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度 这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位 迫使购买者进行变化的压力强弱程度 购买者对价格或支出的敏感性如何 成本利益 对一个购买者成本利益的程度 利益的明显程度 从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益 迫使变化的竞争压力程度 有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何 早期或晚期市场 产生重要利益所要求的技术状态； 产品失败的代价 介绍或转换成本 支持服务 逐渐过时的代价 不对称的政府法规或劳动力障碍 变更的资源 对技术变更的感觉 对于决策者的个人风险 新