集团后备人才与梯队建设管理制度.docVIP

**集团后备人才与梯队建设管理制度 第一章 总 则 第一条 目 的 为保证集团发展战略和人力资源战略的实施，有效控制集团人才的数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。 第二条 范 围 本制度适用于**集团所有子公司。 第三条 原 则 （一）集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑： 1.文化原则：制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。 2.制度原则：奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。 （二）集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则： 1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环（即：计划-执行-检查-行动反馈）的基本思想进行管理。 2.针对性原则：针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。 3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。 4.过程控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改进。 第二章 责权划分 第四条 各子公司责权： （一）各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题，填写《**集团管理制度文稿修改意见汇总表》，提出对本制度的书面修订意见。 （二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。 （三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。 （四）各部门负责人应经常与下属进行沟通，发掘后续人才、了解培训需求、明确培训目的，并在每次培训结束后及时向总经理和人力资源部反馈培训结果，同时制定相应的后续发展计划。 （五）各级基层管理者对其直接管理的员工有辅导、培训和教练的责任，支持下属积极参加集团的人才培训项目，有针对性的进行学习，并鼓励、推荐专业技能及经验突出者担任内部培训师。 （六）各子公司综合部负责子公司各部门培训资料、培训需求的收集和汇总，负责集团培训项目的传达、监督，负责员工接替和晋升手续的办理。 第五条 人力资源部责权： （一）负责监督本制度的执行，统筹集团人才的培训、接替和晋升管理工作。 （二）负责建立、监督、修订集团的人才培训制度和政策体系，制定有特色、有针对性的培训课程体系，协助各子公司及部门完成人才培养与梯队建设工作。 （三）统筹集团培训经费，协调、整合内外部资源，节约培训成本，发掘、选拔内部培训师。 （四）统筹集团中高层管理人员及后备管理人才的培训工作。 第六条 总裁/执行总裁责权： （一）负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。 （二）负责集团及各子公司对拟培养/晋升人员考核结果的审批。 （三）负责集团及各子公司申报的拟培养/晋升人员的最终审批。 第三章 管理人员接替模型 A A B 55 30 47 28 第n-1层级 第 n 层级 第n+1层级 ×年度 ×+1年度 D+E H C G F 15+15 10 7 5 （23） 2 2+9 （28） 5 第七条 上图为“管理人员接替模型”，是人力资源部进行集团各层级管理人才接替统计和供给预测的工具，仅限人力资源部使用（具体使用方法详见附件1）。 第八条 集团各子公司应优先考虑内部招聘（详见《**集团招聘管理制度》第二十三条）。 第九条 每年完成人员接替考评后，人力资源部应协同各子公司总经理和相关部门负责人，对当年度提升受阻人员做好以下工作： （一）进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作、学习。 （二）为他们提供更加宽松的发展空间，提供更多的培训和深造机会。 （三）适当扩大他们的工作范围，让其承担更多、更重要的责任，在可能的情况下，按其承担的工作量适当提高薪资等级。 开 始结束集团人力资源盘点外部招聘内部人力资源供给预测外部人力资源供给 开 始 结束 集团人力资源盘点 外部招聘 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给需求预测 集团总体人力资源供给预测 人员接替预测 拟定人员接替计划 N Y Y 员工异动分析 部门经理 沟通、提名 N 拟减少员工形成的内部供给 知识补充与更新 技能开发培训 观念转变培训 思维技巧培训 培训效果 考核与评估 集团人